STRATEGIE ACADEMIQUE DE DEVELOPPEMENT DES GRETA

 

 

STRATEGIE ACADEMIQUE

DE DEVELOPPEMENT

DES GRETA

2015/2018

Projet stratégique académique
Développement de la formation tout au long de la vie

1 – RAPPEL DE LA METHODOLOGIE D’ELABORATION DE CE PROJET

Calendrier
Opérationnalisation

2 – DIAGNOSTIC ET ETAT DES LIEUX

Photographie de l’activité de formation continue dans l’académie : 2013
Constats sur un contexte en évolution
Des atouts à conforter et à valoriser
Des fragilités à surmonter

3 – LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ACADEMIQUES

I – Renouveler notre offre pour s’adapter aux enjeux en lien avec les nouvelles dispositions
règlementaires

• Compléter l’offre de certifications en réponse aux attentes actuelles des différents

financeurs et en lien avec l’offre de formation initiale et en apprentissage.
• Définir une offre de modules professionnels en lien avec les dispositions du CPF.
• Renforcer notre présence sur les prestations individuelles

II – Adapter nos pratiques pédagogiques à l’ère du numérique

• Généraliser les nouvelles pratiques pédagogiques au service de l’individualisation.
• Accompagner les conditions matérielles de mise en œuvre de cette pédagogie.

III – Renforcer la démarche commerciale et conforter la communication auprès des individus

• Professionnaliser la fonction accueil en GRETA.
• Structurer une démarche commerciale par territoire et par filière en direction des

entreprises et OPCA :

• Poursuivre la politique d’alliance
• Poursuivre l’investissement communication

IV – Mettre en place une politique RH au niveau académique

• Harmoniser les pratiques GRH entre GRETA
• Mettre en place une politique harmonisée et mutualisée de ressources humaines au

sein du réseau

V – Organiser le management et le pilotage des GRETA en renforçant l’utilisation d’outils de
gestion performants

• Saisir dans chaque GRETA toute l’activité via le logiciel Progrè :
• Utiliser l’outil PILOTE pour piloter les GRETA.

IV – DECLINAISONS STRATEGIQUES PAR LIGNE DE PRODUITS

1. Industriel
2. BTP
3. Santé médico-social
4. Tertiaire administratif, commercial, HRT
5. Compétences clés
6. Langues
7. Prestations individuelles : VAE et Bilan de compétences

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Développement de la formation tout au long de la vie

1 – RAPPEL DE LA METHODOLOGIE D’ELABORATION DE CE PROJET

Dans le cadre des objectifs nationaux déterminés par le ministre chargé de l’Education Nationale, la
stratégie académique de développement des GRETA est fixée par le Recteur.
Chaque groupement s’inscrit dans ces grandes orientations et propose au recteur un plan de
développement et un contrat d’objectifs décliné annuellement.

Calendrier

Septembre –
Décembre 2014

Janvier – Février
2015

Mars – avril 2015

Avril 2015

Avril-juin 2015

Juin 2015

Elaboration du projet stratégique académique : septembre 2014 / décembre
2014 : définition des grandes lignes du projet stratégique dans le cadre d’une
réflexion collective conduite par les directions de GRETA (Chefs d’établissement
et CFC) et la DAFPIC.

Validation des grandes lignes du projet par M Le recteur
Présentation du projet aux directions de GRETA en février 2015

Approfondissement par ligne de produits
Identification des actions concourant à la réalisation des objectifs du projet
académique
Lancement de cette étape lors d’un séminaire académique le 12 mars

Présentation du projet et de la méthodologie d’élaboration du plan de
développement et du contrat d’objectifs dans chaque GRETA lors des AG.

Elaboration des plans de développement : déclinaison par le GRETA du projet
stratégique académique sur son territoire
Proposition pour les contrats d’objectifs avec les GRETA

Information auprès des partenaires sociaux et diffusion du projet
Validation par chaque AG de GRETA du plan de développement et du contrat
d’objectifs

Signature des contrats d’objectifs entre M le Recteur et chaque GRETA

9 Juillet 2015

Opérationnalisation

1 – Plan de développement et Contrats d’objectifs annuels avec chaque GRETA
Chaque GRETA déclinera cette stratégie académique dans un plan de développement puis retiendra
une dizaine d’actions prioritaires (maximum 15).
Assorties d’indicateurs, celles-ci constitueront le contrat d’objectif signé avec M Le Recteur.

2 – Lettres de mission des CFC et évaluation
Les lettres de mission des CFC pour l’année 2015 – 2016 seront établies au regard des orientations
académiques et du contrat d’objectif du GRETA.

3 – Plan de formation 2016
Celui-ci s’inscrira dans la stratégie académique.

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2 – DIAGNOSTIC ET ETAT DES LIEUX

Photographie de l’activité de formation continue dans l’académie : 2013

• 134 lieux de formation,
• 1 500 formations professionnelles
• 55 conseillers en formation continue,
• 22 000 stagiaires
• 3 370 000 heures stagiaires
• 24.2 M d’euros de chiffre d’affaires en 2013 (+ 2.2% // 2012)

Constats sur un contexte en évolution

Des partenaires et des financeurs de plus en plus exigeants…

De façon générale, nos partenaires et financeurs se montrent de plus en plus exigeants sur le rapport
qualité prix et souhaitent mesurer l’efficacité de leur investissement. Pour emporter des marchés, il
faut garantir la qualité des prestations, leur efficacité, à des coûts plus bas. Les demandes sont plus
ciblées, pointues, au plus près des besoins et notre réponse doit être individualisée et pertinente, le
nombre d’heures de formation calculé au plus juste, tout en restant dans les prix du marché. La
pression sur les délais de réponse est également de plus en plus importante.

Les attentes de nos clients concernent également la prise en charge des « à-côtés » de l’action de
formation. Il convient de proposer un service global. A destination des entreprises, il se traduit par
des demandes d’accompagnement du pré-recrutement jusqu’à la certification, pour les financeurs
publics (Région notamment), il porte sur la prise en compte globale du stagiaire : son projet
professionnel, son projet de formation, sa rémunération, ses démarches administratives, ses
problèmes d’ordre social : logement, santé,…

Cette attente grandissante sur le retour d’investissement et la mesure de la qualité se traduit par
des procédures de gestion alourdies et complexifiées. Pour une même formation, les attentes de
chaque financeur sont différentes – y compris en terme administratif. Par ailleurs, nos clients privés
ont besoin de conseil en matière d’ingénierie financière, d’aide pour trouver des co-financements.

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Des stagiaires avec un réel besoin d’accompagnement…

Ils sont en demande de proximité, d’écoute, d’attention et nous sommes de plus en plus confrontés
à l’accueil de publics en grande difficulté personnelle, sociale, …

Exigeants sur la qualité, ils supportent de plus en plus difficilement des conditions d’accueil minimales.
Ils souhaitent des
lieux conviviaux, s’attendent à des équipements modernes, notamment
informatiques et adaptés aux enseignements. Certains ont de vrais comportements de
consommateurs, surtout les plus jeunes. Ils connaissent leurs droits et peuvent se montrer, plus
qu’auparavant, revendicatifs. Dans l’ensemble, ils ne s’investissent pas suffisamment comme des
acteurs de leur formation.

Ils aimeraient qu’on prenne mieux en compte leurs acquis et demandent une prestation
individualisée, avec des mises en situation professionnelle les plus fréquentes possibles.

Leur inquiétude majeure concerne l’emploi. Le diplôme leur paraît moins important. Ils attendent
des conseils et de l’aide pour trouver des lieux de stage, des informations sur les métiers, sur les
entreprises qui recrutent, ils ont un grand besoin d’accompagnement individualisé vers l’insertion.

Des formateurs déstabilisés …

Confrontés à la gestion de parcours hétérogènes, ils sont parfois en difficulté pour faire face au besoin
d’individualisation des stagiaires. Il leur est difficile d’adapter les méthodes à la mixité des publics et à
la différentiation des parcours. Ils peuvent se sentir démunis, voire parfois même découragés et
manquent d’outillage pédagogique. Enfin, ils doivent faire face à tous les problèmes périphériques à la
formation, rencontrés par les stagiaires.

Ils appliquent la rigueur demandée dans la gestion, imposée dans les démarches qualité, mais se
sentent « inondés » de procédures, de réglementation, de travail administratif, qu’ils considèrent loin
de leur cœur de métier.

Cependant leur investissement reste fort, ils sont en demande de moyens, conscients de l’évolution
de leur métier et de la nouvelle place du formateur dans le contexte numérique, multi média, FOAD et
ont besoin d’accompagnement pour évoluer dans leurs pratiques pédagogiques.

Des atouts à conforter et à valoriser

Un positionnement reconnu sur le marché de la formation continue régionale.

L’Education nationale avec tous types de formations dont la formation continue est représentée dans
les instances régionales décisionnaires, comme le CREFOP.
Des relations partenariales se sont développées depuis de nombreuses années avec les différents
financeurs, analysées ci-dessous par publics :

Jeunes demandeurs d’emploi :
Le GRETA a une place bien identifiée par les partenaires de l’emploi, missions locales notamment.
Tous les GRETA sont financés par la Région pour participer aux dispositifs de formation mis en place
dans le cadre de ce service public et sont tous engagés dans la démarche Qualité RéSeAU Région. La
place des GRETA est confortée chaque année, et ceux-ci sont associés à des projets nouveaux. Les
GRETA sont conscients de la nécessité de garder des liens très étroits avec les services territoriaux

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Développement de la formation tout au long de la vie

régionaux et participent activement aux réunions des COTEFE (Comité territorial Education –
Formation – Emploi).

Adultes demandeurs d’emploi :
La réussite sur les appels d’offre de la DR Pôle Emploi pour les actions de formations collectives nous
a placés comme un partenaire privilégié des agences locales de Pôle Emploi. Notre compétence dans
la formation des demandeurs d’emploi est beaucoup mieux repérée et les liens étroits qui se nouent
entre GRETA et conseillers conduisent ces derniers à nous confier des projets de formation de
demandeurs individuels.
Le choix opéré il y a quelques années de développer un partenariat de grande qualité avec l’AFPA et,
plus récemment avec l’UROF, nous place comme un prestataire reconnu au niveau régional de la
formation professionnelle

Contrats de professionnalisation :
Les GRETA signent, chaque année de nombreux contrats de professionnalisation (1 096 en 2014).
Les jeunes et leurs familles commencent à nous identifier comme un partenaire efficace pour les
formations en alternance. De bons taux de réussite aux diplômes (en moyenne 81% dont 82 % sur
les CAP, 87% sur les Bac Pro et 70% sur les BTS) nous permettent d’être bien positionnés sur ce
marché, même si nos démarches marketing restent bien en deçà de celles de nos principaux
concurrents. Quand les GRETA conduisent un travail commercial ciblé auprès des PME-TPE, ils
génèrent un développement de leur activité, évidemment lié à la conjoncture économique.

Salariés
Au-delà des actions conduites directement en direction des salariés, nous avons des relations de plus
en plus rapprochées avec certains OPCA (AGEFOS, ANFH, UNIFAF, UNIFORMATION, …) qui nous
référencent pour la formation des salariés et nous sollicitent sur des projets innovants.

Une organisation académique de la carte des GRETA adaptée aux enjeux

En 2013, afin de mieux adapter l’organisation académique aux enjeux de la formation continue dans
un environnement de plus en plus concurrentiel, le recteur a fixé la nouvelle carte des GRETA :
Le réseau est passé de 11 GRETA en 2013 à 6 en janvier 2015.

Siège

Aire géographique

GRETA Pays Hauts Alpins

Département des Hautes Alpes

GRETA Alpes de
Haute-Provence

GRETA Vaucluse

Lycée Dominique Villars
Gap

Lycée P.G de Gennes
Digne les bains

Lycée Philippe de Girard
Avignon

Lycée Vauvenargues
Aix-en-Provence

LP Latécoère
Istres
Lycée Jean Perrin Marseille

GRETA Provence Arbois

Pays d’Aix, Sud Luberon, Est Etang de Berre

GRETA Ouest 13

Ouest Etang de Berre

GRETA Marseille Méditerranée

Marseille, Aubagne, La Ciotat

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Département des Alpes de Haute-Provence

Département du Vaucluse (hors Sud Luberon)

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Développement de la formation tout au long de la vie

Cette réorganisation a pu se faire en maintenant l’offre de formation existante dans tous les
territoires, au plus près des besoins et en conservant les emplois.

Cette réorganisation vise:
• une meilleure efficacité du développement et de l’action commerciale
• une rationalisation des fonctions support
• une optimisation de l’organisation et un renforcement de l’expertise pédagogique
• une amélioration du suivi pédagogique avec un renforcement du rôle des établissements

formateurs.

A court terme, sur les trois territoires concernés par les regroupements, l’élan porté par ce projet de
restructuration, dans le respect des personnels, a permis de mettre en place une dynamique positive.
Ces regroupements ont été l’occasion de remettre à plat de nombreux fonctionnements et les
procédures ont été revues pour mieux les adapter aux enjeux.

Les effets à plus long terme seront observés dans quelques années, l’objectif étant de maintenir une
efficacité organisationnelle et un management plus opérationnel obtenus notamment grâce à la
nomination de directeurs opérationnels dans chaque GRETA.

L’examen de la situation dans les Alpes où coexistent encore deux GRETA pourrait conduire à un
rapprochement dès 2016.

Une communication professionnalisée

La mise en place il y a environ 7 ans d’une véritable politique académique de communication a
permis de développer notre notoriété et de structurer notre action.

Ensemble, les GRETA :

(cid:1) Construisent les outils communs de la politique académique : catalogue académique de

formation, dépliants filières, Newsletter, affichettes produit, banque de photos, pochettes
académiques, carte de vœux, cartes de visite, signalétique, stylos publicitaires…
(cid:1) Mettent en place des campagnes publicitaires (affichage gares, métro, clip cinéma)
(cid:1) Offrent au public une vitrine à jour de leur offre sur le site gretanet .com
(cid:1) Se fédèrent autour des projets communs de communication ( ex : les 40 ans des GRETA…)
(cid:1) Respectent une charte graphique pour les supports à usage externe et objectif commercial
(cid:1) Mutualisent des fonctions support : sourcing, négociation, suivi avec les partenaires (agence
de communication, imprimeurs, organisateurs salons…), suivi des opérations de la chaine
graphique (conception, réalisation, suivi)

Ces outils performants nous ont permis de développer une culture de réseau, de nous doter d’outils
professionnels et de mutualiser les coûts.
La réforme sur la formation professionnelle met l’individu au cœur des décisions. Pour toucher
chaque individu, pour l’informer, pour le conseiller, pour le convaincre de nous contacter, il faudra
développer une communication grand public encore plus performante et impérativement s’inscrire
dans une communication via les réseaux sociaux.

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Des fragilités à surmonter

Le besoin de définir une stratégie académique

La mission, confiée aux GRETA par le ministère de l’Education nationale, d’apporter leur contribution
aux objectifs de formation tout au long de la vie trouve sa déclinaison dans l’articulation d’une
stratégie académique et de stratégies territoriales.

La réorganisation profonde du réseau des GRETA, acté par les dispositions prévues par la loi
d’orientation et de programmation de juillet 2013, en application du décret de septembre 2013 et de
l’article L.421-1 du code de l’éducation nous permet aujourd’hui d’inscrire les actions des GRETA
dans une stratégie académique.

Dans le cadre des objectifs nationaux, le recteur définit une stratégie académique de
développement. De cette stratégie les GRETA construisent des plans d’actions, supports de leurs
contrats d’objectifs. Chaque année ces contrats seront revus et actualisés.

Pour cela les orientations générales doivent être déclinées en respectant les temporalités adaptées à
leurs objectifs, pour éviter que le court terme prenne le pas sur des objectifs à plus long terme.

Un système de suivi et d’évaluation des résultats doit permettre la lisibilité de la stratégie « réseau »

Aujourd’hui nous disposons:

(cid:1) des directives nationales sur le devenir des GRETA et sur leur organisation, il faut les décliner

en plans d’actions.

(cid:1) d’un système d’informations basé sur Progrè et PILOTE qui même s’il n’est pas encore
complétement opérationnel permet à terme d’évaluer notre activité et mesurer des
indicateurs de gestion. Ces outils permettront d’accompagner la réalisation et la vérification
des axes stratégiques.

(cid:1) d’un nouveau système de gouvernance qui permet d’inscrire les GRETA dans une stratégie

académique.

Un décalage persistant entre notre offre et les besoins du marché

Sur des marchés traditionnels où l’on s’appuie sur des parcours certifiants, la capacité de réponse
reste bien maîtrisée. Cependant, le GRETA est parfois en difficulté pour proposer ces actions en
restant dans les prix de marchés. Certains secteurs sont de plus en plus difficiles à investir et notre
offre tertiaire doit se reconfigurer fortement.

La loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale
nous incite à poursuivre le travail de recomposition de notre offre vers des modules plus courts, à
visée certifiante. Nous devons être capables de répondre aux demandes liées au compte personnel
formation, ce qui va nous conduire à une nécessaire adaptation des modalités de réalisation
existantes en particulier sur les champs de la modularisation et de l’individualisation.

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