PARTIE IV Formation de l’entrepreneur et création d’entreprise

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PARTIE IV

Formation de l’entrepreneur
et création d’entreprise

L’Eiilrepreneiinat en Afrique francophone.
Ed AUPELF-UREF. John Libbey Eurotext. Paris © 1990, pp 263-270.

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Former des entrepreneurs : l’entreprise école

J. BON

Ecole Supérieure de Commerce de Paris (ESCP), France

La formation d’entrepreneurs capables de jouer un rôle moteur dans le développe-
ment économique est une des préoccupations dominantes des milieux de l’ensei-
gnement dans la plupart des pays. En effet on constate souvent, d’une part que
le nombre de gestionnaires formés est numériquement insuffisant, d’autre part que
les étudiants qui semblent a priori les mieux formés pour devenir des entrepreneurs
(ceux des grandes écoles de commerce, d’ingénieurs ou techniques) sont relative-
ment peu nombreux à créer ou reprendre des entreprises, préférant pour la plupart
la sécurité d’un emploi de cadre administratif, financier, commercial ou technique
aux angoisses d’une création ou d’une reprise d’entreprise.

Il est certes légitime que les étudiants s’orientent vers la voie qui leur paraît le
mieux leur convenir et il est par ailleurs certain que les contraintes financières
constituent un obstacle pour qui veut devenir entrepreneur, mais il faut également
s’interroger sur le rôle que peut jouer la formation dans ce choix et sur les
méthodes de formation les plus susceptibles de donner aux étudiants la passion
d’entreprendre.

Les éléments qui suivent constituent une amorce de réflexion sur les lacunes de
notre enseignement actuel en matière de formation d’entrepreneur suivie de
propositions sur la mise en œuvre de formules qui nous semblent pouvoir mieux
intégrer la dimension « entrepreneur ».

J. Bon

Apprendre à gérer ou à entreprendre

La gestion sans racines

Les grandes réussites entrepreneuriales se trouvent souvent au confluent d’une
passion pour un métier, alliée à des compétences de gestion. Les dangers d’une
passion non maîtrisée par de solides principes de bonne gestion sont bien connus.
La folie technicienne, le goût de la performance, le désintérêt pour les produits
dès qu’ils sont lancés, le développement trop rapide et non maîtrisé sont la cause
de bien des échecs.

Mais si la nécessité d’une gestion rigoureuse ne fait pas de doute, elle ne se suffit
pas à elle-même, et rares sont les entrepreneurs qui se prennent de passion pour
la gestion sans être pris d’une même passion pour leur métier. Et l’on peut
s’interroger sur le sens d’une formation à la gestion qui ferait disparaître com-
plètement la compétence technique et la connaissance du métier. Pour former de
futurs entrepreneurs, il semble donc utile de lier la formation technique et la
formation de gestion afin d’associer un projet professionnel aux moyens de le
mettre en œuvre. Des efforts, encore trop timides, sont faits dans ce sens.

Les formations techniques intègrent de plus en plus des cours de gestion dans
leur curriculum, parfois même en liaison avec des consœurs écoles ou universités
de gestion. Ainsi, l’Ecole Supérieure de Commerce de Paris a une option commune
avec l’Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications et l’Ecole Centrale de
Paris consacrée au Marketing des Produits de Haute Technologie.

Les grandes écoles de commerce commencent aussi à intégrer une dimension
« métier ». Tout d’abord grâce à une diversification des recrutements qui laisse une
place à des diplômés spécialistes (ingénieurs, médecins,…) et même à des étudiants
ayant une expérience professionnelle (admission sur expérience à l’ESCP). Ensuite,
en proposant non seulement des cours de formation de base ou avancés dans les
différentes disciplines de gestion, mais également des cours électifs et des options
d’ouverture consacrées à l’application des techniques de gestion dans un contexte
professionnel.

Enfin, il faut citer la création récente de Mastères spécialisés qui regroupent,
pour une formation de troisième cycle d’un an, des étudiants animés par un intérêt
commun pour un secteur. Par exemple à l’ESCP, Management Médical, Mana-
gement des Médias, Managements des Projets Internationaux, etc., certaines de ces
formations étant proposées en commun avec des écoles d’ingénieurs (Management
de la Qualité proposé en commun par l’ESCP et l’Ecole Supérieure des Travaux
Publics).

Ces efforts, pour allier la passion (le métier) et la raison (la gestion), pour
enraciner les compétences de gestion dans une volonté concrète d’entreprendre,
nous semblent la base essentielle de toute formation d’entrepreneur.

Des méthodes d’enseignement privilégiant la réflexion sur le sens de l’action

Le cursus des écoles de gestion laisse une large part à :

— l’acquisition de connaissances en statistiques, comptabilité, langues étran-

gères, économie, marketing, finance…;

— l’analyse et la réflexion sur des situations d’entreprise.
Ce contenu est indispensable pour former des jeunes à la fois compétents et
capables de s’adapter à une grande variété de situations actuelles ou futures. Mais

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Former des entrepreneurs : l’entreprise école

il n’est pas certain que les qualités de compétence, d’analyse, d’aptitude à la
réflexion, de rigueur que l’on développe chez les étudiants soient les plus
importantes pour former des entrepreneurs. On peut même craindre qu’en faisant
comprendre la difficulté et la complexité des décisions à prendre, on inhibe chez
certains étudiants le sens de l’action, de la décision, du risque.

Maintenir le sens de l’action, de la pratique, du concret à côté de la réflexion,
de la théorie, de l’abstrait nous semble une nécessité absolue pour former des
entrepreneurs. Certaines méthodes, si elles ne sont pas dévoyées, y participent.

Les conférences d’entrepreneurs

Les témoignages d’entrepreneurs permettent, dans une certaine mesure, d’apporter
cette dimension. Par leur personnalité, ils représentent un modèle, un groupe de
référence auquel les étudiants peuvent adhérer. Mais la difficulté consiste, d’une
part à trouver de véritables entrepreneurs qui acceptent de venir professer, d’autre
part à éviter qu’ils se prennent trop au jeu et finissent par jouer au professeur en
faisant des cours trop théoriques.

La méthode des cas. C’est un moyen de représenter la réalité et de simuler des

décisions d’entreprise. Mais les situations sélectionnées par les auteurs sont souvent
beaucoup plus riches et intéressantes que la réalité quotidienne, et l’on risque —
si l’on n’y prend garde — de désintéresser les étudiants de toutes les décisions
banales qui sont le lot quotidien de l’entreprise.

Les jeux de simulation. Ils apportent une autre dimension, la volonté de gagner
qui est présente dans l’entreprise, mais les conditions d’environnement et la nature
des décisions représentent imparfaitement la réalité.

Les projets d’entreprise. Leur élaboration, le contact avec des entreprises pour

définir concrètement un projet pédagogique contribuent également à donner aux
étudiants le sens du concret et la volonté d’être utiles.

Les stages en entreprise. Ils donnent aux étudiants une vision concrète et
quotidienne de l’activité d’entreprise et leur fait comprendre l’importance d’une
foule de détails opérationnels.

La pédagogie implicite. Celle-ci, qui s’exprime à travers les relations informelles

avec les professeurs et les professionnels, comporte également une dimension
entrepreneuriale puisque ce n’est plus un exercice d’école, imposé et subi mais un
exercice volontaire et responsabilisant. L’implication des étudiants dans les
« activités élèves » (presse étudiante – Junior entreprise, …) est à cet égard
formatrice.

Il est incontestable que tous ces moyens contribuent de façon importante à
donner aux étudiants une vision réaliste de l’entreprise, mais ils ne suffisent pas
toujours à former de véritables entrepreneurs, car certaines dimensions sont trop
peu développées.

La volonté de réussite et la peur de l’échec

Entreprendre exige une motivation sans faille, une volonté de réussir quoi qu’il
arrive. Le cliché de l’entrepreneur qui commence sans moyens dans le fond d’un
garage illustre bien cette valeur. On peut même imaginer que le manque de moyens,
le fait de n’avoir rien à perdre sont des conditions de réussite, comme si
l’entrepreneur puisait dans l’adversité une motivation inébranlable. Le corollaire
de cette volonté de réussir est la peur de l’échec qui tenaille l’entrepreneur, le
pousse à toujours se remettre en cause et à progresser. Ces valeurs sont peut-être

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J. Bon

présentes dans des formations fortement sélectives, mais il semble tout de même
que les systèmes d’enseignement, surtout dans les grandes écoles, soient assez
tolérants et sécurisants et ne véhiculent pas fortement cette volonté.

L’opportunisme, la rapidité d’action et la prise de risque

La place donnée à l’analyse et la réflexion dans l’enseignement fait peut-être un
peu négliger l’importance de l’intuition, la capacité à saisir des opportunités et à
prendre des risques. En effet, entreprendre c’est savoir agir rapidement sans
pouvoir toujours s’entourer de toutes les garanties souhaitables et sans toujours
avoir une stratégie méticuleusement étudiée.

La lecture de l’histoire des entreprises est, dans ce domaine, pleine d’ensei-
gnements; on y découvre combien la réussite est faite de décisions contingentes,
anecdotiques et intuitives.

La vision quotidienne

Dans l’enseignement supérieur, une large place est faite à la définition des
stratégies et à l’orientation de l’entreprise alors que les domaines liés à l’organi-
sation quotidienne du travail sont un peu délaissés. Et pourtant l’entrepreneur doit
savoir tout faire ou presque, et surtout il doit accepter la part inévitable de
quotidien et de répétition que comprend son travail.

La relation patronale et la capacité d’animation

Bien que les méthodes d’enseignement donnent une large part au travail en groupe,
il est difficile de comprendre, lorsque l’on ne l’a pas vécu, la difficulté d’être en
position de patron.

La distance nécessaire par rapport au personnel, l’aptitude à commander, la
capacité à récompenser et à cautionner sont des qualités que l’on acquiert par
l’expérience. Licencier un employé est une chose que l’on n’apprend pas dans les
livres ou dans un cours, car ce qui importe bien plus que les considérations légales
ou financières, c’est le doute qui vous habite sur le bien-fondé de cette décision
et la difficulté à la mettre en œuvre. Et pourtant l’entrepreneur doit aussi savoir
prendre ce type de décision.

Créer des entreprises écoles pour former des entrepreneurs

II existe traditionnellement des formes d’entreprises étudiantes, les Juniors entre-
prises qui, dans les grandes écoles, effectuent des travaux d’étude pour des
entreprises; dans le domaine technique, on peut également citer l’exécution de
contrats d’étude ou de fabrication ainsi que les restaurants d’applications en
restauration.

Ces entreprises apportent beaucoup aux étudiants, mais ne constituent pas
véritablement une expérience complète dans la mesure où ceux-ci se contentent,
pour la plupart, d’exécuter des tâches plus ou moins complexes plutôt que de
construire véritablement une entreprise.

Le projet d’entreprise école est plus ambitieux puisqu’il s’agit de mettre en place
des structures permettant aux jeunes diplômés, jugés les plus aptes, de créer leur

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Former des entrepreneurs : l’entreprise école

entreprise dès leur sortie de l’école, en y associant fortement les étudiants et les
professeurs. L’entreprise ainsi créée devant prendre son autonomie après trois ans,
le projet comporte donc à la fois une facette capital risk et une facette « éducative ».
Cette démarche peut s’appliquer à de nombreux secteurs dans lesquels le coût
d’entrée est modeste, principalement dans les services, le projet présenté ici porte
pour des raisons contingentes sur la création de restaurants école (Tableau I) en
liaison avec l’Ecole Supérieure de Cuisine Française.

Tableau I. Avant-projet de création d’une structure de financement de « restaurants école ».

Création
d’une holding financière

Prise de participation Financement

(de 51 à 99%)

bancaire

Participation
du diplômé
(de 1 à 49 %)

Rachat ou création de société de
restauration
Gérant : jeune diplômé
Exploitation commerciale bouclée
sur la formation (comptabilité, aide
technique, stages)
Après 3 à 5 ans maximum rachat des
parts par le gérant

Refinancement
bancaire LMBO

Banques :
Experts,
Professeurs

Recyclage

Principes et objectifs

Paradoxalement on peut craindre que le succès rencontré par les jeunes diplômés
de l’Ecole Supérieure de Cuisine Française auprès de la profession détourne ceux
qui ont un potentiel d’entrepreneur de leur vocation. En effet les possibilités qui
leur sont offertes de gagner relativement bien leur vie, dans des conditions
sécurisantes, sans avoir à prendre de risques financiers, les poussent à retarder leur
projet de création d’entreprise, et il est fort probable que ce projet ne voit jamais
le jour par la suite.

Par ailleurs, quel que soit le caractère concret de l’enseignement dispensé à
l’école, un contact très étroit avec une ou des entreprises de restauration liées à
l’école permettrait sans doute d’enrichir l’enseignement en apportant :

— des situations réelles à résoudre;
— une large variété de problèmes qui ne trouvent pas nécessairement leur place
dans un enseignement classique et qu’il faut pourtant bien maîtriser dans une toute
petite structure (réparation du matériel, organisation du travail…);

— un contact avec une clientèle plus représentative du marché que celle qui

fréquente actuellement le restaurant d’application;

— surtout une prise de responsabilité et un intéressement aux résultats.
Dans ce contexte, il nous paraît utile de créer une structure permettant : de
financer la création ou la reprise de restaurants par les jeunes diplômés; d’aider
leur démarrage en leur apportant l’assistance des professeurs de l’école et des
étudiants (notamment pour la comptabilité, le marketing, la cuisine,…); d’apporter
un terrain d’application réel aux étudiants.

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J. Bon

Structure et fonctionnement proposé

Structure

On peut envisager la création d’un holding financière dont le capital de départ
pourrait être de deux à trois millions de francs, ce qui permet de financer au départ
au moins une opération de taille moyenne. En fonction des réactions des
partenaires pressentis et de l’ambition que l’on veut donner à cette structure, on
peut envisager un capital plus élevé.

Le statut juridique, sous réserve d’analyse plus approfondie, pourrait être celui
d’une SA ou d’une société de capital-risque. Les partenaires de cette SA pourraient
comprendre : des banques qui par ailleurs pourraient s’engager à fournir des
financements complémentaires dans des conditions favorables; des experts de la
profession ayant des rapports avec l’école; des professeurs de l’ESCF et de l’ESCP.

Fonctionnement

Choix des projets. Le conseil d’administration de la SA choisit à la sortie de
chaque promotion le(s) projet(s) qui paraît(ssent) le(s) plus réaliste(s). Elle délègue
à un administrateur (choisi parmi les experts et les professeurs) le suivi de
l’opération.

Montage financier. La SA prend une participation majoritaire de 51 % à 99 %

dans le rachat ou la création d’une société d’exploitation (le reste étant pris par
le jeune diplômé en fonction de ses possibilités). Ou bien elle achète le fonds (et
le cas échéant les murs) et confie l’exploitation à une autre société à laquelle
participe le jeune diplômé dans laquelle elle prend une participation majoritaire.

Relations avec le jeune diplômé. Le jeune diplômé est nommé gérant de la société

d’exploitation. Il est rémunéré au SMIC et reçoit un intéressement en fin d’année
en fonction des résultats. Cet intéressement est bloqué en compte courant afin
d’être utilisé ultérieurement pour le rachat de parts. En cas de désaccord profond,
de défaillance ou de résultats anormalement mauvais, le conseil d’administration
nomme un autre gérant ou revend la société.

Relations avec l’école. L’Ecole Supérieure de Cuisine Française apporte son aide,

en faisant réaliser sous le contrôle des professeurs de l’ESCF des travaux par les
étudiants. Ces travaux sont réalisés gratuitement au titre de travaux pratiques. Au
cas où les résultats le permettent, le conseil d’administration peut décider d’allouer
une rémunération ou un budget à l’équipe qui s’occupe du restaurant.

Recyclage des fonds. L’opération de « portage » dure en principe trois ans,
pouvant exceptionnellement être prolongée jusqu’à cinq ans. La SA s’engage à
revendre à un prix déterminé par expert les parts qu’elle détient au gérant de la
société; ce prix est réduit d’un pourcentage de la plus-value réalisée. Le rachat des
parts par le gérant est effectué par prélèvement sur ses comptes courants et par
emprunt.

Projet pédagogique

Ce projet doit permettre aux étudiants de vivre une expérience concrète d’entre-
prise, de façon beaucoup plus complète que dans le cadre d’un restaurant
d’application ou de stages où leur rôle est essentiellement limité à la conception
et à l’exécution de la cuisine. Un projet de ce type nous paraît présenter de
nombreux avantages sur le plan pédagogique.

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