MARKETING APPROFONDI – UVT

 

 

MARKETING APPROFONDI

Abdelfattah TRIKI & Hasna EL EUCH

Université Virtuelle de Tunis

2008

OBJECTIFS

CHAPITRE I :

LE MARKETING DANS L’ENTREPRISE MODERNE

1. Rappeler le caractère évolutif de la fonction marketing.

2. Mettre en exergue la nécessité d’une restructuration de l’entreprise pour une meilleure

coordination interfonctionnelle et l’implantation d’une “culture marketing”.

3. Introduire le concept d’”orientation- marché”.

INTRODUCTION

De plus en plus d’entreprises ressentent aujourd’hui la nécessité de repenser leur mode

d’organisation et de gestion. Les nouvelles technologies de l’information, la globalisation des

marchés, la sophistication croissante des clients et des concurrents constituent autant de forces

menaçant les habitudes du passé.

Dans le cadre de cette présentation, nous rappelons l’évolution de la fonction marketing liée à
son rôle dans l’entreprise. Ensuite, nous soulignons la nécessité d’une restructuration1 du

département marketing de

l’entreprise pour réagir beaucoup plus rapidement aux

modifications de tendance du marché. Ainsi, nous examinons comment le département

marketing a vu sa place évoluer dans l’entreprise puis, nous passons en revue quelques

problèmes issus d’une absence de coordination entre les différents départements de

l’entreprise.

Dans une autre section, nous argumentons comment la naissance d’un esprit marketing a

entraîné des modifications profondes dans la structure de l’entreprise. Non seulement, cette

nouvelle philosophie dite “culture marketing” réussit à mieux gérer les conflits entre les

différents départements (marketing et R&D, marketing et production, marketing et

finance…) ; mais encore elle leur permet d’être “orientés vers le client”, puisque leurs

1La dimension organisationnelle de l’entreprise comprend sa structure, ses politiques et sa culture, éléments tous
menacés d’obsolescence rapide. Tandis que la structure et les politiques se modifient, souvent avec difficulté, la
culture offre davantage de résistance. Pourtant, c’est l’élément décisif. Par culture d’entreprise, il faut entendre
« les valeurs, normes, expériences et croyances qui caractérisent la firme ».

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H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans l’entreprise moderne
Année 2005

activités et leurs décisions affectent plus ou moins directement la satisfaction du client,

objectif primordial de toute entreprise moderne.

Enfin, ce chapitre introduit le concept d’orientation–marché (culture, analyse et action) en

remplacement du concept marketing. Vu la complexité nouvelle des marchés dans ce nouveau

millénaire, pour réussir, il ne suffit plus d’être orienté- client, il faut considérer également

l’impact des autres acteurs (distributeurs, prescripteurs, concurrents…) sur l’élaboration de la

stratégie. Toutes les fonctions contribuant à créer une valeur pour le client, toutes les

fonctions dans l’organisation doivent être associées à cette culture et pas seulement la

fonction marketing. C’est notamment en adoptant une organisation inter-fonctionnelle et des

équipes plurifonctionnelles que l’entreprise pourra atteindre cet objectif.

A la fin de ce chapitre, un outil de diagnostic est proposé permettant l’évaluation du degré

d’orientation -marché, («market-driven management ») d’une entreprise.

LE CARACTERE EXPANSIONNISTE DU MARKETING

De nos jours, le marketing connaît une expansion dans l’entreprise. L’évolution des

conceptions relatives au rôle du marketing au sein de l’entreprise peut être récapitulée dans un

simple processus que voici :

1. Au début, la fonction commerciale est envisagée comme l’une des quatre principales

fonctions contribuant, à part égale, à l’équilibre global de l’entreprise (figure 1).

2. Une insuffisance de demande conduit les responsables marketing à considérer que leur

fonction est plus importante que les autres (figure 2).

3. Certains, emportés par leur enthousiasme, voient même le marketing la fonction

primordiale de l’entreprise, puisque ce sont les clients qui permettent à cette dernière

d’exister. Le marketing devient alors le noyau d’activité de la firme, toutes les autres

fonctions gravitant autour de lui (figure 3).

4. Naturellement, une telle prise de pouvoir du marketing irrite les autres départements

qui se trouvent ainsi dans une position subordonnée. Le directeur du marketing doit

alors expliquer qu’en fait, c’est le client et non le marketing, qui est au centre de

l’affaire (figure 4).

5. Le directeur marketing fait de la valeur créée pour la clientèle l’objectif suprême de

l’activité managériale. Enfin, certains, soutiennent qu’afin d’interpréter correctement

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I-

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans l’entreprise moderne
Année 2005

et de satisfaire efficacement les besoins des clients, le marketing doit occuper une

place privilégiée au sein de l’entreprise (figure 5). Leur argumentation se tient en

quelques points :

– La valeur de la firme est subordonnée à l’existence d’une clientèle.

– L’objectif prioritaire de l’entreprise est donc d’obtenir et de conserver des clients.

– C’est en offrant des produits et services à la hauteur de ses promesses que

l’entreprise peut attirer et conserver sa clientèle.

– La mission du marketing consiste à définir des promesses appropriées et à faire en

– La satisfaction du client dépend cependant aussi de la performance des autres

–

Il est donc naturel que le marketing influence ou contrôle ces services afin

sorte que les clients soient satisfaits.

services de l’entreprise.

d’assurer la satisfaction de la clientèle.

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H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans l’entreprise moderne
Année 2005

II-

LA RESTRUCTURATION DU DEPARTEMENT MARKETING

Il convient d’analyser le rôle et la structure du département marketing. Comment ce

département a t-il évolué dans l’entreprise ? Quelles relations entretient-il avec les autres

départements ?

1) Evolution du département marketing

Le département marketing tel qu’il existe aujourd’hui dans nombre d’entreprises est le résultat

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H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans l’entreprise moderne
Année 2005

d’une évolution que l’on peut décomposer en six étapes : le service des ventes, le service

commercial, le service marketing autonome, le département marketing, l’entreprise orientée

vers le marketing et enfin l’entreprise organisée à partir de centres d’activités.

1/ Le service des ventes

La fonction de vente est prise en charge par un chef (ou directeur) des ventes qui gère des

représentants. Eventuellement, il se charge d’études ou de campagne publicitaire.

2/ Le service commercial

A mesure que l’entreprise se développe, un directeur commercial est nommé. Il s’occupe

prioritairement de la force de vente et engage un responsable marketing pour prendre en

charge les autres activités (études de marché, publicité…) et pour assurer un service clientèle

de façon plus régulière.

PDG

Directeur des ventes

Force de vente
(représentants)

Autres fonctions
(sous-traitées)

Figure 1(1ère étape) : Le service des ventes

PDG

Directeur commercial

Force de vente

Responsable marketing

Figure 2 (2ème étape): Le service commercial

3/ Le service marketing autonome

La croissance de l’entreprise renforce inévitablement l’importance de ces autres activités

(études et recherches, lancement de nouveaux produits, publicité, promotion, service clients)

aux dépens de l’activité de vente. L’entreprise prend alors l’initiative de créer un service

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H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans l’entreprise moderne
Année 2005

marketing autonome. Les deux sont considérés comme fonctions distinctes, généralement

d’égale importance.

Directeur commercial

Directeur du marketing

Force de vente

Autres fonctions

Figure 3 (3ème étape) : Le service marketing autonome

PDG

4/ Le département marketing

Le directeur commercial n’accepte guère de voir l’importance de la force de vente diminuer

au sein du marketing- mix, et le directeur du marketing cherche à étendre son autorité à toutes

les fonctions qui ont un impact sur le client et afin d’adapter la stratégie aux besoins de la

clientèle. S’il y a trop de conflits entre ces deux unités, l’une des solutions, choisie en fin de

compte par un nombre croissant d’entreprises donnent naissance au département marketing

moderne, géré par un directeur assisté de spécialistes en charge des différentes fonctions

marketing, y compris la gestion des ventes.

5/ L’entreprise orientée vers le marketing

Une entreprise peut avoir un département marketing sans pourtant travailler dans une optique

marketing comme il se doit. Tout dépend de l’attitude des autres fonctions. Ce n’est que

lorsqu’elles acceptent de reconnaître que tout le monde «pense et travaille pour le client » que

le marketing devient une véritable philosophie d’entreprise.

PDG

Directeur marketing
et commercial

Force de vente

Autres fonctions

Figure 4 (4ème et 5ème étapes) : Le département marketing

et l’entreprise orientée vers le marketing

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H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans l’entreprise moderne
Année 2005

6/ L’entreprise organisée à partir de centres d’activités

De nombreuses entreprises se réorganisent aujourd’hui autour de leurs activités et non de

leurs fonctions. Les barrières départementales sont de plus en plus considérées comme des

obstacles à la bonne gestion des processus (Process) et des flux (lancement de nouveaux

produits, conquête et rétention de clientèle, service client, etc.). L’entreprise crée alors des

équipes multifonctionnelles dans lesquelles le marketing est représenté.

Chaque équipe évalue régulièrement le travail de ses membres. Le rôle du département

marketing reste essentiel dans le domaine du recrutement, de la formation et du contrôle de

performance.

Equipes multifonctionnelles

Responsables marketing

Département marketing

Figure 5 (6ème étape) : Les équipes multifonctionnelles

2) Absence de coordination (relations ou interfaces) entre le département

marketing et les autres départements de l’entreprise

Dans une entreprise, chaque département a des autres une image préconçue. La plupart du

temps, cette image est peu flatteuse. Et comme tous se disputent les mêmes ressources,

chacun essayant de démontrer qu’il pourra en faire le meilleur usage, cela ne les empêche de

collaborer harmonieusement.

En réalité, les rapports interdépartementaux sont caractérisés par de profondes rivalités et

incompréhensions. Certains conflits naissent de divergences de vues concernant le meilleur

intérêt du département et celui de la société. D’autres sont issus de stéréotypes et de préjugés.

Dans les autres départements, l’image du marketing se réduit parfois à celle d’une bande de

vendeurs qui parlent à toute vitesse et obtiennent par la flatterie des budgets importants, sans

jamais apporter la preuve de leurs résultats, quand ce ne sont pas des escrocs piégeant les

clients à coups d’arguments malhonnêtes ou des publicitaires agressifs, poussant le

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