L’Organisation dans l’entreprise – Technologue pro

 

 

Chapitre 6 : L’organisation dans l’entreprise

Chapitre 6

L’Organisation dans l’entreprise

Les objectifs pédagogiques

Après avoir lu ce chapitre l’étudiant
sera capable de :

 Définir la notion de structure.
 Décrire
les
caractérisant
toute entreprise.

éléments
la structure de

trois

 Expliquer

les

facteurs
l’adoption d’une

déterminant
forme de structure.

 Expliquer les différentes formes

de structures.

L’organisation de l’entreprise est le
processus par lequel sont réparties les
ressources, les responsabilités ainsi
que les tâches entre les différents
membres de l’organisation.
La structure correspond à la manière
dont l’entreprise est organisée. Elle est
l’élément clé de la mise en œuvre de la
stratégie de l’entreprise. Inversement,
la structure peut influencer la stratégie
en conditionnant les perceptions du
dirigeant et en limitant les mouvements
stratégiques. Il y a donc une relation
d’influence réciproque entre stratégie
et
une
qui
ajustements
adaptation
permanents.

nécessite

structure

des

et

I- La notion de structure

1- L’organigramme

L’organigramme est une représentation graphique et schématisée de la structure, il
donne une vue d’ensemble de l’entreprise, puisqu’il présente les différents services, en
précise les fonctions et montre comment ils sont reliés entre eux.

2- La définition de la structure

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La structure est :

etc.

 La segmentation de tâche en rôles tels que les rôles de production, finance, marketing,

 La recombinaison des rôles en départements ou divisions en termes de fonctions, de

produits, de régions ou de marchés.

 La distribution du pouvoir à l’intérieur de cette structure.

3- Les caractéristiques d’une structure

La spécialisation

Elle répond à la question : comment effectuer la division du travail dans l’entreprise ?

 Par fonction (production, ventes, achats, marketing, finance…)
 Par activités (jeux vidéo, ventes, musique, télécoms télévision payante …)
 Par marques (Knor, Lipton, Signal…)
 Par types de clients (B to C, B to B, grands comptes…)
 Par circuits de distribution (grandes distribution, spécialistes, ventes en ligne…)
 Par zones géographiques ( des filiales autonomes en Europe, Amérique, Asie..)
 Par projets.

La formalisation

Indique le degré d’explication dans la définition des règles de fonctionnement de
l’entreprise. La formalisation permet de clarifier et de rationnaliser le fonctionnement de
la structure, mais une formalisation excessive peut être source de rigidité et de tentations
de contournement.

Exemple :
Société de conseil= spécialisation élevée + coordination souple + formalisation réduite.
Entreprise publique = spécialisation moyenne + coordination étroite + formalisation
réduite.

La coordination des tâches

– Les mécanismes de coordination

Le plus simple et le plus répondu est celui proposait par Fayol : la coordination
hiérarchique basée sur l’unité de commandement.

–

La typologie de Mintzberg

Mintzberg distingue plusieurs méthodes d’ajustement :

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travail.

 L’ajustement mutuel : c’est la coordination du travail par simple communication

informelle, sans procédures officielles.

 La supervision directe : une personne responsable donne des instructions et contrôle le

 La standardisation : elle prend plusieurs formes

Standardisation des procédés de travail
Standardisation des résultats
Standardisation des qualifications
Standardisation des normes

II- Les déterminants de la structure

Les déterminants de la structure sont : la taille de l’entreprise, la technologie,
l’environnement.

La taille de l’entreprise

La petite entreprise a toujours une structure assez simple. Quand le nombre de salariés
augmente, la coordination n’est plus spontanée et la nécessité de formalisation apparaît.
Donc la taille est le déterminant principal de la structure de l’entreprise. Quand
l’entreprise grandit, il devient nécessaire d’accroître sa spécialisation, d’accentuer la
coordination et de formaliser ce qui pouvait rester jusque-là implicite et non écrit. Les
lourdeurs de la bureaucratisation (poids des règles, impersonnalité, conformisme) sont
difficiles à éviter.

La technologie

La technologie est l’ensemble du processus de transformation réalisé par l’entreprise.
Elle fait peser des contraintes fortes sur la définition d’une structure. La production
unitaire, la production en grande série et la production en continu déterminent des choix
de structures spécifiques. Suivant son type de production, l’entreprise adoptera une
mécaniste, centralisée et rigide, ou à l’inverse une structure organique, décentralisée et
flexible.
Donc si les tâches liées à la production sont répétitives, la centralisation pourra se
développer.
A l’inverse, si ces tâches sont peu répétitives, une décentralisation pourra se mettre en
place.

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L’environnement

Banques

partenaires

Concurrents

Pouvoirs publics

Marchés financiers

Veille commerciale

Veille
concurrentielle

Fournisseurs clients
distributeurs

Figure 6.1 : L’environnement de l’entreprise

Les entreprises sont des systèmes ouverts, en équilibre dynamique avec leur
environnement.

Veille
environnementale

Communauté
scientifique

Entreprise

Collectivité
territoriales

Veille technologique

Société civile

Syndicats

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La structure joue, vis-à-vis de l’environnement, une fonction d’interface. Elle doit
faciliter la recherche d’informations pour une meilleure prise de décisions. Plus
l’environnement est dynamique, plus l’entreprise peut s’adapter aux autres
déterminants. Plus l’environnement est complexe, plus l’entreprise doit se spécialiser et
se coordonner. Plus l’environnement est incertain et plus l’entreprise doit être souple et
réactive.
L’entreprise doit évaluer les caractéristiques de son environnement pour mieux réagir à
son impact. Le dynamisme, la complexité et l’incertitude de l’environnement vont
modifier la structure de l’entreprise.
La structure, en tant qu’interface avec l’environnement, doit faciliter la veille, c’est-à-
dire l’observation permanente des évolutions de certains sous-environnements :

Veille commerciale : clients et fournisseurs.
Veille concurrentielle : concurrents directs et indirects.
Veille environnementale : consommateurs, associations, pouvoirs publics.
Veille technologique : applications dans les produits, les procédés,
l’organisation, la gestion.

III- Les différents types de structures

1- La structure hiérarchique

Direction
générale

C’est une structure fondée principalement sur le principe d’autorité, de hiérarchie et
d’unicité de commandement.

Figure 6.2 : La structure hiérarchique

Direct.
administrative

Direct.approv.
Production

Service
compta-
bilité

Direct.
marketing

Service
études

Publicité

Achat

Finance

Qualité

Service

Service

Service

Service

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– Les avantages et les inconvénients de la structure hiérarchique

Tableau 6.1 : Les avantages et
hiérarchique

Les avantages

responsabilités.

 Une discipline et un contrôle facilité.
 Une clarté des relations hiérarchiques.

les

inconvénients de

la structure

Les inconvénients

poids de la hiérarchie.

 Difficultés de circulation de

l’information entre les niveaux
hiérarchiques.

 Initiative peu stimulée.

 Une identification claire des

 Une structure rigide en raison du

2- La structure fonctionnelle

C’est une structure basée sur le découpage de l’entreprise de manière à ce que chaque
unité prenne en charge un ensemble de taches et de responsabilités différentes des
autres unités. Chaque employé est spécialisé dans une tâche simple et répétitive.
Plusieurs supérieurs hiérarchiques expérimentés dans un domaine de compétences
sont chargés de contrôler son travail.

– Les avantages et les inconvénients de la structure fonctionnelle

Tableau 6.2: Les avantages et les inconvénients de la structure fonctionnelle

Les avantages

Les inconvénients

 Une compétence accrue.
 Une initiative plus importante.
 La réalisation d’une économie

 Une dilution des responsabilités.
 Des difficultés pour résoudre les problèmes

relevant de plusieurs domaines.

d’échelle est facilitée en raison du

regroupement des ressources par
spécialité.

 Ralentissement des décisions.

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Responsable

Contrôle

Qualité

Responsable

Responsable

Directeur
production

Figure 6.3 : L’organisation fonctionnelle

Responsabl
e

Ouvrier

Des méthodes

Entretien

3- La structure « staff and line»

Le principe de ce type de structure est celui de la double ligne, une ligne dispose
d’une autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d’une autorité dans la
spécialité (pouvoir de conseil).

– Les avantages et les inconvénients de la structure staff and line

Tableau 6.3 : Les avantages et les inconvénients de la structure staff and
line

Les avantages

Les inconvénients

 Une meilleure connaissance des

 Le risque de conflits entre

problèmes complexes.

 Le développement de relations

fructueuses entre la direction et les
staffs à travers un travail d’équipe.

fonctionnels et opérationnels : Les
uns étant chargés d’effectuer des
études et des analyses sans
véritable pouvoir dans
l’application, les autres appliquent
des idées qui ne viennent pas d’eux.

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Chapitre 6 : L’organisation dans l’entreprise

Direction

production

Atelier
2

Atelier
1

Direction générale

Direction
marketing

Direction
comptabilité

Conseiller en
marketing

Contrôleur de
gestion

Figure 6.4 : la structure « staff and line »

4-La structure divisionnelle

Les divisions reposent le plus souvent sur des marchés, produits, clientèle, zone
géographique. A l’intérieur de chaque division, on retrouve fréquemment une
structure par fonctions.

– les avantages et les inconvénients de la structure divisionnelle

Tableau 6.4 : les avantages et les inconvénients de la structure divisionnelle

Les avantages

Les inconvénients

 La motivation et la responsabilisation

des responsables.

 Risque de conflits de priorités.
 Une dispersion des ressources entre

 Une structure décentralisée d’où un
style de direction plus participatif.

divisions (perte d’économies
d’échelle).

 Une plus grande flexibilité et

 Elle nécessite la polyvalence des

réactivité.

dirigeants, ce qui n’est pas évident.

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