Les pratiques et l’organisation de la formation en …

 

 

CIRDEP
Centre interdisciplinaire de recherche
sur l’éducation permanente

Les pratiques et l’organisation
de la
formation en entreprise au Québec

Résumé du rapport de recherche

Paul Bélanger, Maryse Larivière et Brigitte Voyer

en collaboration avec
Dominique Bouteillier, Céline Chatigny, Pierre Doray, Alain Dunberry et Diane

Gabrielle Tremblay

Étude réalisée avec l’appui du Fonds de recherche sur le développement de la main d’oeuvre

UQAM
2004

Cette recherche exploratoire a construit des portraits de la formation et de son organisation

dans 15 entreprises sélectionnées dans 3 secteurs économiques

typiques de

l’économie

québécoise : le commerce de détail, la transformation alimentaire et le secteur biopharmaceutique.

L’analyse de ces secteurs a permis d’observer comment la formation et son organisation varient et

évoluent en fonction de la densité technologique, de la transformation des modes et techniques de

production des biens et services et des tendances plus larges modifiant les attentes et dispositions

culturelles et sociales des individus.

Depuis la petite entreprise jusqu’aux filiales de corporations multinationales, partout la

formation en entreprise se présente ainsi comme une réalité plurielle et mouvante.

Portraits de la formation en entreprise

Dans le secteur du commerce de détail, des changements significatifs sont en voie de se

réaliser dans la formation des vendeurs, lesquels, en majorité peu qualifiés, sont embauchés sur la

base de statuts précaires. Cette formation est donnée en faisant appel à des employés plus

expérimentés qui ont reçu, au préalable, une formation générale de formateurs. Dans les deux

entreprises à caractère plus familial, en l’absence de responsable des ressources humaines, la

formation des vendeurs demeure sous le contrôle quasi direct des propriétaires. Elle est plus

développée dans la première où un consultant externe la prend en charge et, dans la plus petite

entreprise, elle se fait sous forme d’un parrainage relativement spontané. Dans les deux commerces

spécialisés, la situation est différente. La formation des cadres, intensive en raison de la

transformation rapide et de l’expansion récente de ces établissements, est donnée par des

intervenants externes, alors que la formation des « conseillers vendeurs », elle aussi importante et

continue en raison de la professionnalisation du rôle de ces vendeurs spécialisés, est assurée par

des formateurs internes en coopération avec des formateurs de l’extérieur.

L’épée de Damoclès que représente le risque d’une non-observation des normes de qualité

marque profondément le portrait de la formation dans les entreprises de transformation alimentaire

qui doivent, pour se développer, exporter leur production, mais ne peuvent le faire sans recevoir la

certification HACCP. Le poids de ce contexte normatif, que ce secteur partage avec celui des

entreprises de production pharmaceutique, est particulièrement évident dans la formation des

opérateurs des unités de production. La formation à l’embauche porte alors majoritairement sur les

normes de qualité et sur leur application. Elle procède généralement sous la forme du mentorat ou

du « coaching ». À cette fin, certaines entreprises ont mis en place des programmes de formation

de formateurs généraux et techniques. Des formations particulières à l’entrée et en cours d’emploi

sont organisées pour répondre aux exigences nouvelles de ces entreprises, comme la réduction des

risques d’accidents de travail ou une distribution quotidienne des produits de plus en plus ajustée à

des gestions serrées des stocks dans les magasins et chaînes de distribution.

L’instauration dans les entreprises d’un poste de responsable des ressources humaines et de

la formation crée une nouvelle dynamique assurant un développement plus endogène de la

formation, un recours plus intégré aux intervenants externes.

La pression exercée par les organismes externes de réglementation, FDA1américaine et de

Santé Canada, est encore plus marquée dans les entreprises du secteur biopharmaceutique. Le

bureau de la qualité de ces entreprises exige un contrôle encore plus précis et continu des

formations requises par l’application des bonnes pratiques de fabrication. Dans ce contexte, la

direction des ressources humaines tend à exercer un rôle plus limité de support et de suivi.

Autrefois réalisée sur le tas, la formation des nouveaux employés est devenue plus organisée,

s’exerçant selon le modèle du mentorat appuyé par des outils de formation produits par

l’entreprise. Une formation systématique des formateurs et des mécanismes systématique de suivi,

depuis l’analyse des déviations jusqu’à la tenue d’un registre individuel des parcours de formation,

garantit la rigueur de ces formations. Dans trois de ces cinq entreprises, la formation liée à la

qualité est organisée en dehors du service des ressources humaines (Sirois,1995).

Le modèle prédominant de la formation de ces scientifiques est celui d’une organisation

décentralisée sur le plan des équipes. La formation technique et scientifique tend à être suivie à

l’extérieur dans des centres spécialisés ou des institutions d’enseignement, alors que la formation

aux compétences dites transversales liée á l’organisation du travail et à la communication est

organisée sous la responsabilité du service de formation.

Quant à la formation des cadres, elle tend, en général, à devenir normalisée tant dans son

contenu que dans son organisation. Elle est décidée par la direction générale et coordonnée par le

service des ressources humaines qui, à cette fin, tend à faire appel à des organisations externes ou à

procéder en coopération avec elles. Dans les entreprises relevant d’un siège social, celui-ci exerce

un leadership, se réservant la formation des cadres supérieurs et déléguant à l’établissement local

la formation des responsables de la gestion aux paliers intermédiaires et inférieurs. Nous observons

cependant une évolution timide dans l’ensemble, mais déjà évidente dans une entreprise, vers des

modèles plus endogènes de formation des cadres en s’appuyant sur des formes nouvelles de

mentorat. Certes, le recours à des employés formateurs n’est pas nouveau, mais la diffusion et la

systématisation récentes de cette forme d’intervention dans la majorité des entreprises constituent

vraisemblablement l’une des tendances les plus significatives du développement de la formation

en entreprise.

1 Food and Drug Administration.

Portrait de l’amont et de l’aval de la formation

La réalité de la formation en entreprise déborde largement les activités structurées

d’apprentissage, lesquelles ne sont que la pointe visible de l’iceberg. On ne peut plus décrire la

formation en entreprise sans tenir compte d’abord de toutes les pratiques en amont et en aval des

interventions éducatives

immédiates, mais aussi des apprentissages

informels, de

leur

reconnaissance et du soutien varié que lui apportent les différentes entreprises.

L’émergence difficile de la demande de formation de la part des individus est liée, en

partie, à l’absence de médiations et d’espaces pour leur expression. Le diagnostic systématique des

besoins et la programmation de la formation sont, en effet, des activités relativement nouvelles

dans la majorité des entreprises étudiées. Les exceptions sont regroupées dans le secteur de la

biopharmaceutique. L’analyse des besoins d’apprentissage et la planification de la formation des

professionnels et scientifiques y sont généralement laissées aux chefs d’équipe, alors que celles des

cadres tendent à relever d’acteurs externes, qu’il s’agisse de firmes de consultants ou du siège

social de grandes entreprises.

L’instauration récente, dans la plupart des 15 entreprises, d’un poste de responsable des

ressources humaines et de la formation a permis d’opérer certains changements : tenue d’enquête

sur les besoins de formation, élaboration d’un plan annuel de formation, mise sur pied d’un registre

des activités. La demande d’une qualification plus poussée des vendeurs dans certains commerces

de pointe et celle d’un meilleur contrôle des pratiques de fabrication dans les entreprises de

transformation alimentaire et de production de médicaments ont été des facteurs déclencheurs des

nouvelles interventions tant en amont qu’en aval des activités de formation structurée.

Phénomène nouveau, la nécessité de maîtriser les nouvelles compétences dites transversales

(communication, résolution de problèmes, etc.) tend à confier au responsable des ressources

humaines et de la formation un nouveau rôle de planification de la formation des cadres et du

personnel professionnel et scientifique.

En aval, les pratiques d’évaluation tendent à demeurer au premier niveau, celui d’une

vérification de la satisfaction générale des participants. C’est dans la mesure où la formation

devient plus étroitement liée à des exigences de production que l’organisation tend à vérifier l’effet

de la formation dans la pratique, c’est-à-dire dans l’action productive elle-même. La tenue

régulière de comités internes (gestion, service à la clientèle, contrôle de la qualité, santé et sécurité,

relations de travail, etc.) offre des espaces de plus en plus utilisés pour des évaluations informelles

ou occasionnelles des formations ainsi que des diagnostics de besoins futurs. Ce qui laisse

entrevoir une évolution vraisemblable des organisations pour déployer ces deux phases clés de

l’ingénierie de la formation en entreprise.

La reconnaissance et le soutien donné à l’apprentissage informel

Quant à la reconnaissance et au soutien donnés à l’apprentissage informel, notre étude

exploratoire visait moins à répertorier des indices de l’apprentissage informel qu’à vérifier si les

entreprises reconnaissent cette réalité « tacite » et comment elles l’appuient. Nous avons fait deux

constats. Certaines entreprises commencent à reconnaître l’apport « intellectuel » invisible des

employés. Le recours aux employés à titre de formateurs, l’espace donné aux vendeurs-experts,

l’appel à la capacité d’initiative des employés de production pour contribuer quotidiennement à la

résolution de problèmes techniques et au dénouement des crises, la réponse des gestionnaires aux

demandes du personnel pour une organisation moins répétitive du travail ainsi que la modification

des modes de travail sous la forme de rotation de tâches ou de travail en équipe, constituent autant

d’indices d’une tendance observée à tous les niveaux de qualification, bien qu’à des degrés divers.

C’est dans les secteurs et entreprises davantage insérés dans la nouvelle économie du savoir

que nous constatons une systématisation du support à l’apprentissage informel : mise à la

disposition d’un centre de documentation, session de consultation, mentorat continu, extension à

tout le personnel des plans de développement professionnel individuel, etc. Toutefois, la

reconnaissance de l’apprentissage informel, souvent ignorée par une vision de la formation

confinée aux pratiques structurées, commence à émerger dans les trois secteurs.

Partout où la production est soumise à des normes de qualité, la contrainte d’un contrôle

strict des Bonnes pratiques de fabrication constitue pour ces entreprises un nouvel enjeu. S’il est

vrai, comme nous le disent les ergonomes, que le travail réel de l’opérateur ne se résume pas aux

tâches prescrites et met toujours en jeu une contribution imprévue du sujet et, en conséquence, des

apprentissages informels, comment alors l’organisation peut-elle s’assurer que les pratiques seront

conformes aux normes prescrites et, en même temps, créer des espaces pour permettre une

participation idiosyncrasique du sujet dans son travail ? Certaines entreprises des secteurs de

transformation alimentaire et de la biopharmaceutique commencent à se demander si une

formation immédiate à la conformité demeure la seule et meilleure façon d’assurer la conformité

des pratiques. Cette stratégie éducative rigide constitue un défi important, étant donné les

exigences de flexibilité interne liées au nouveau système de rotation et de travail en équipe, ainsi

que la nécessité d’une meilleure prise en compte des contextes et expériences particulières.

La transformation de la demande et les différentes logiques de formation

Nous avons complété ce tableau de la formation en étudiant la pluralité et l’évolution de la

demande et en dégageant les logiques prédominantes de formation. La formation, à l’embauche,

des nouveaux employés est en plein développement. Treize des 15 entreprises ont systématisé ce

type d’intervention et la majorité d’entre elles l’ont fait tout récemment. Ce sont les exigences de

santé sécurité, de contrôle de qualité, d’application des nouvelles pratiques de production, de

spécialisation de la fonction de vendeur, ainsi qu’un besoin de fidélisation du personnel qui ont

conduit à de telles pratiques.

La formation en cours d’emploi a toujours fait partie des pratiques des grandes et

moyennes entreprises. Il est clair toutefois qu’on assiste à un processus de redéfinition et

d’intensification de la demande de ce type de formation. Les compétences non standardisées et non

techniques deviennent également importantes au niveau de la production pour permettre aux

équipes de travail de mieux résoudre les problèmes.

Par ailleurs, les expressions de demande de formation de base sont peu fréquentes dans les

15 entreprises. Voilà qui surprend l’observateur, sachant l’importance de cette demande au sein de

la population active au pays (Statistiques Canada, 1995 ; Wagner, 2002) et la priorité que lui

donnent la plupart des autres pays industriels avancés (Commission européenne, 2002). Cela

s’explique peut-être par la non adéquation des réponses éducatives disponibles à cette fin et d’une

culture de l’éducation des adultes où plusieurs adultes sous qualifiés, de peur de ne pas réussir, se

sont eux-mêmes exclus. Ce problème risque de s’aggraver dans les régions à faible taux de

chômage.

Quant à la formation des cadres et des professionnels, les stratégies de formation, jusqu’à

maintenant passablement normalisées, commencent à être complétées par de nouvelles approches :

la formation aux méthodes de travail en équipe des chercheurs devant évoluer dans des contextes

de plus en plus multidisciplinaires, l’introduction d’un mentorat assisté pour faciliter une formation

« intergénérationnelle » des cadres.

La fonction d’employés formateurs, de « coachs » ou de mentors est reconnue dans

presque la moitié des entreprises analysées. Cette formation des employés formateurs exige une

redéfinition des demandes éducatives où s’articulent de plus en plus les savoirs techniques et

généraux, mais aussi la capacité de les développer continuellement et, surtout, de les transférer

auprès des nouveaux employés et au sein des équipes de travail.

Les différents acteurs.

Comment l’entreprise tend à insérer la fonction formation dans son organisation? La

description du rôle des différents acteurs internes et externes nous éclaire déjà sur cette place de la

formation dans l’entreprise. En effet, 13 des 15 entreprises ont créé, la plupart très récemment, un

poste dédié au développement et la gestion de la formation. À moins qu’il s’agisse de formations

liées aux Bonnes pratiques de fabrication et aux normes de qualité exigées dans les secteurs de la

transformation alimentaire et du biopharmaceutique, on tendra à situer cette fonction à l’intérieur

du service des ressources humaines.

La création d’un tel poste indique à la fois une évolution de la demande de formation et une

différenciation de la fonction de la formation dans les entreprises. L’arrivée d’un responsable de la

formation a permis également un élargissement de la formation à de nouveaux secteurs ou groupes

de personnel, une organisation plus poussée et plus ramifiée des mécanismes formels et informels

d’expression des besoins, ainsi qu’un approfondissement de l’évaluation au-delà d’un simple

sondage de la satisfaction des participants. L’entreprise se trouve ainsi en meilleure position pour

négocier à l’externe avec les fournisseurs et les consultants, ainsi que pour mieux arrimer le

service de formation aux autres services et faciliter les consultations avec les représentants du

personnel et les gérants de la production.

Le rôle exercé par le service de formation à l’endroit des cadres et des professionnels et

scientifiques, sauf pour les formations nouvelles portant sur les compétences transversales, tend

souvent à être réduit à l’administration des dépenses et au suivi immédiat des activités.

La participation des employés aux décisions portant sur les formations exigées d’eux est

encore marginale. Toutefois, dans la majorité des cas où les relations de travail sont gérées par une

convention collective, nous observons une recherche active de participation des représentants des

employés aux décisions portant sur la formation. D’ailleurs, les conventions collectives, en

Amérique de Nord, tendent à inclure de plus en plus de clauses portant sur la formation.

Les acteurs externes de la formation en entreprise sont connus: les fournisseurs, les firmes

de consultants,

les réseaux sectoriels ou associations professionnelles,

les

institutions

d’enseignement et, bien sûr, les organismes externes de réglementation de la qualité et de la santé

sécurité. Le rôle de ces acteurs, tels que les institutions d’enseignement, les bureaux de consultants

et les fournisseurs, demeure important. L’enjeu est de parvenir à intégrer ces apports extérieurs

dans les stratégies propres des organisations, d’où la pertinence d’une instance, à l’intérieur de

l’organisation, qui soit en mesure de les insérer dans des démarches internes de diagnostic de

besoins et de planification des activités.

La Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre