LA FORMATION ET LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

 

 

LA FORMATION
ET LE DÉVELOPPEMENT
DES COMPÉTENCES

Les changements technologiques, les besoins grandissants et changeants liés aux emplois ainsi qu’un contexte

économique compétitif ne sont que quelques raisons qui viennent appuyer le besoin d’investir dans la formation

et le développement des compétences de ses employés et gestionnaires.

QU’EST-CE QUE LA FORMATION
ET LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ?

L’on entend par « compétence » une combinaison des

Alors que la formation vise davantage l’acquisition

trois éléments suivants  : le savoir (connaissances),

ou l’amélioration des compétences requises pour

le savoir-faire (habiletés) et le savoir-être (qualités

réussir dans l’emploi actuel, le développement des

personnelles). De plus, les connaissances peuvent être

compétences vise plutôt l’évolution professionnelle,

considérées comme explicites (transmissibles dans un

permettant ainsi de répondre aux besoins futurs de

langage formel et structuré, comme des spécifications

l’entreprise et de l’individu.

ou un manuel d’instructions), ou tacites (plus difficiles

[Nonaka et Takeushi, 1995]

à communiquer, plus personnelles, comme les trucs

du métier, les intuitions, les actions routinières).

POURQUOI S’INVESTIR DANS LA FORMATION
ET LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ?

FORMER ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DE SES EMPLOYÉS ET GESTIONNAIRES, CELA PERMET DE :

Attirer et de retenir des ressources humaines compétentes – lorsque l’employé perçoit que son

employeur fait des efforts pour développer ses compétences, il tend à rester plus longtemps [Si et Li, 2012]

Mobiliser les employés – les activités d’apprentissage peuvent permettre de préciser la mission de

l’organisation, aidant ainsi l’employé à évoluer et à y trouver sa place.

Mieux s’adapter aux changements – les activités d’apprentissage permettent aux employés d’acquérir

ou de développer les compétences requises pour utiliser de nouvelles technologies, ou pour faire face

aux nouvelles orientations de l’entreprise.

stimuler la créativité et l’innovation.

Demeurer compétitif – les activités d’apprentissage permettent d’améliorer la performance et de

Préparer la relève – certaines activités d’apprentissage peuvent être intégrées au programme de

développement des hauts potentiels, ou au programme de gestion de carrière.

S’INSPIRER DES ORGANISATIONS
APPRENANTES ?

« Learning ability has been proven to increase when

organizations knowingly employ dynamic processes that

help nurture, leverage and motivate people to improve

and share their capacity to act. »

[Tzortzaki, A.M. & Mihiotis A., 2014)]

S’appuyant entre autres sur les travaux de Peter

Senge et Chris Argyris, certaines organisations

sont devenues des modèles d’organisations

apprenantes.

DES EXEMPLES D’ACTIONS
MIS EN PLACE

1

2

3

4

Affectation de ressources importantes

aux activités de formation et de développement

Culture d’entreprise qui prône une vision

partagée ainsi que des valeurs telles que

la collaboration et le partage des connaissances

Utilisation intensive des technologies

de l’information et de la communication

comme moyens de partage des renseignements

(ex. sites web d’échange, banques de données,

formations en ligne)

Intégration de structures au sein de l’entreprise,

qui permettent aux individus d’apprendre les uns

des autres, telles que communautés de pratiques

ou groupes de co-développement.

ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER DANS LA GESTION
DE LA FORMATION ET DU DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

01

TENIR COMPTE DU CONTEXTE ET DE
LA STRATÉGIE GLOBALE DE L’ENTREPRISE

La gestion de la formation et du développement

des compétences ne peut s’effectuer sans tenir

compte de la stratégie globale de l’entreprise.

02

IDENTIFIER ET ANALYSER LES BESOINS

Pour que les activités de formation et de développement soient efficaces, elles doivent répondre à des besoins réels.

3 TYPES DE BESOINS

EXEMPLES D’OUTILS OU PRATIQUES

BESOINS ORGANISATIONNELS

BESOINS LIÉS À L’EMPLOI ET À
L’ORGANISATION DU TRAVAIL

Analyse des tâches

Référentiels (ou profils) de compétences

Diagnostic organisationnel,
analyse des objectifs à court et moyen termes

Analyse d’impacts des changements
au sein de l’organisation

Analyse des expertises critiques

Tests d’évaluation des connaissances

Évaluation de la performance
(multi-sources ou 360 degrés)

Évaluation psychométrique du potentiel

Évaluation du sentiment d’efficacité personnelle

BESOINS INDIVIDUELS

[Inspiré et adapté de : St-Onge, S.; Guerrero, S.; Haines, V.; Brun, J.P. (2013).
Relever les défis de la gestion des ressources humaines, Chenelière Éducation, Montréal. 4e édition, p. 169-170]

03

CHOISIR LES MÉTHODES
APPROPRIÉES

En fonction des besoins identifiés, l’entreprise doit développer

ses objectifs de formation et de développement, qui seront

atteints via l’utilisation d’une ou plusieurs méthodes.

Voici quelques questions pertinentes à ce sujet :

MÉTHODES DE FORMATION ET DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

Est-ce que la culture et le climat de travail

favorisent l’apprentissage ?

Quelles ressources (financières ou autres)

sont réservées au développement des compétences

des employés et des gestionnaires ?

Les politiques et processus RH de l’entreprise

(ex. gestion du rendement, politique de

remboursement de frais, temps alloué à la formation)

favorisent-ils la formation et le développement

des compétences des employés, des gestionnaires,

des équipes de travail ?

Est-ce que l’entreprise est à risque de voir

des expertises critiques quitter l’organisation et si oui,

a-t-elle inclus cet aspect dans sa stratégie ?

FORMATION

01. Formation diplômante

02. Présentations orales

ACTIVITÉS DE DÉVELOPPEMENT

01. Mobilité (rotation des postes, affectations

temporaires, mandats spéciaux, etc.)

(exposé, conférence, déjeuner-causerie, etc.)

03. Formation en ligne ou e-learning

02. Coaching

03. Mentorat

04. Formation par alternance (entre théorie et pratique)

04. Communautés de pratique

05. Formation à but pratique

05. Groupes de co-développement

(études de cas, jeux de rôles, simulations, etc.)

06. Séminaires d’entreprise (ex. sur la planification

06. Apprentissage sur le lieu de travail

stratégique)

(ex. compagnonnage pour apprendre les tâches

07. Formation de cohésion d’équipe (« team-building »)

liées à l’emploi)

07. Formation de cohésion d’équipe (« team-building »)

[Adapté de : St-Onge, S.; Guerrero, S.; Haines, V.; Brun, J.P. (2013). Relever les défis de la gestion
des ressources humaines, Chenelière Éducation, Montréal. 4e édition, p. 175]

04

ÉVALUER ET FAIRE UN SUIVI

Compte tenu des sommes investies

en formation et en développement

des compétences, il est normal que

l’entreprise se préoccupe de savoir

si les objectifs ont été atteints. En

plus d’évaluer le ratio coûts-béné-

fices, quatre (4) critères pourront

faire partie des éléments à évaluer.

[Kirkpatrick, 1998]

1

2

3

4

DES RÉACTIONS DES PARTICIPANTS

Ex. Concernant l’intervenant, le matériel pédagogique, le déroulement et

la pertinence de l’activité, etc.

DES CONNAISSANCES

Ex. Par le biais d’un test, examen ou questionnaire.

DES COMPORTEMENTS ET COMPÉTENCES

Ex. Par observation du comportement ou validation.

DES RÉSULTATS

Amélioration des indicateurs de performance liés à la productivité, à la qualité

du service, à la qualité du produit, et aux coûts.

Ex. Meilleur taux de rétention, réduction des pertes.

SOURCES ET OUTILS DE RÉFÉRENCES

RESSOURCES
TECHNOCOMPÉTENCES

Guide sur l’implantation de l’approche par compétences

et exemples de profils de compétences liés aux emplois

du secteur des TIC :
technocompetences.qc.ca

Guide de gestion des ressources humaines – Section

Formation et développement du personnel :
technocompetences.qc.ca

Guide e-Learning (apprentissage virtuel) :
technocompetences.qc.ca

AUTRES RÉFÉRENCES UTILES

LOIS ET RÈGLEMENTS

Loi favorisant le développement et la reconnaissance

des compétences de la main-d’oeuvre :
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamic-

Search/telecharge.php?type=2&file=/D_8_3/D8_3.html

Guide général d’application de la Loi favorisant le déve-

loppement et la reconnaissance des compétences de la

main-d’œuvre (règlement en vigueur depuis 2008) :
emploiquebec.gouv.qc.ca/publications

ARTICLES ET LIVRES

Argyris, C. et Schön, D.A. (1978). Organizational Learning:
A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley, Reading,
MA, 356 p.

Kirkpatrick, D.L. (1998). Evaluating training programs:
The four levels. Berrett-Koehler, Philadelphia, PA

Nonaka, I. et Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating
company, Oxford University Press, New York

Senge, P. (1990). The 5th discipline, the art and practice
of Learning Organization, Doubleday/Currency, New York

Si , S.et Li Yi (2012). « Human resource management
practices on exit, voice, loyalty, and neglect: organiza-
tional commitment as a mediator », The International
Journal of Human Resource Management, Vol. 23, No. 8, p.
1705-1721

St-Onge, S.; Guerrero, S.; Haines, V.; Brun, J.P. (2013).
Relever les défis de la gestion des ressources humaines,
Chenelière Éducation, Montréal. 4e édition, 462 p.

Tzortzaki, A. M. et Mihiotis, A. (2014). « A review of
knowledge management theory and future directions »,
Knowledge and Process Management, Vol. 21, No.1, p. 29

technocompetences.qc.ca