Guide « établir un plan de formation

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Guide « établir un plan de formation »

Table de matières

Objectif de ce guide ……………………………………………………………………………………………………………………………………… 3
Qu’est- ce qu’un « plan de formation » (PF) ? ………………………………………………………………………………………………… 4

Etape 1. Analyse des besoins de formation (ABF) ……………………………………………………………. 9

Introduction à l’analyse des besoins de formation …………………………………………………………………………… 9
1.0.
1.1.
Méthode 1 : analyse stratégique de l’entreprise ……………………………………………………………………………. 13
1.1.1. Analyse stratégique globale de l’entreprise …………………………………………………………………………………………. 13
1.1.2. Analyse stratégique RH de l’entreprise……………………………………………………………………………………………….. 14
1.2. Méthode 2 : identification des besoins collectifs (au niveau du service/département) ………………………………… 15
1.3. Méthode 3 : approche par « référentiel-métier »(ou « description de fonction ») ………………………………….. 18
1.3.1. La description de fonction ………………………………………………………………………………………………………………….. 18
1.3.2. Identifier les besoins de compétences individuelles à partir des descriptions de fonction ……………………….. 20
1.3.3.: identifier les besoins de formation au niveau d’une équipe : la matrice de polyvalence………………………….. 21
1.4. Méthode 4 : recueil des besoins individuels de formation par le supérieur hiérarchique via un entretien …. 24
1.4.1. Les différents types d’entretiens …………………………………………………………………………………………………………. 24
1.4.2. Entretien de fonctionnement, entretien d’évaluation …………………………………………………………………………….. 24
1.4.3. Entretien de formation ……………………………………………………………………………………………………………………….. 25
1.4.4. Pour aller plus loin : l’entretien professionnel ou de développement ……………………………………………………… 25
1.4.5. Centralisation des besoins relevés lors des entretiens chez le DRH ……………………………………………………… 26
1.5. Méthode 5 : recensement de demandes (individuelles) de formation ……………………………………………………….. 28
1.5.1. Outils de recensement de demandes (individuelles) de formation…………………………………………………………. 28
1.5.2. Analyse de la demande de formation………………………………………………………………………………………………….. 29
1.6. Méthode 6 : analyse des dysfonctionnements (ou incidents critiques) ……………………………………………………… 31
1.6.1. Contexte d’utilisation …………………………………………………………………………………………………………………………. 31
1.6.2. Pertinence d’une action de formation pour résoudre un dysfonctionnement…………………………………………… 31

Etape 2. Finalisation de l’ABF par le DRH ……………………………………………………………………….33

2.1. Une analyse du PF de l’année précédente …………………………………………………………………………………………….. 34
2.2. Un relevé des « événements RH » prévus dans l’année à venir qui induisent de la formation ……………………. 34
2.3. Un point d’attention : la formation des « groupes à risque »…………………………………………………………………….. 35

Etape 3. Arbitrage entre les besoins et budgétisation; vérification des conditions de réussite

de la formation ……………………………………………………………………………………………….36

3.1. L’arbitrage, une étape difficile ……………………………………………………………………………………………………………….. 36
3.2. Budgétisation et négociation budgétaire avec la direction ……………………………………………………………………….. 37
3.3. Critères de priorisation (en particulier en cas de dépassement de budget) ……………………………………………….. 38
3.4. Conditions de réussite de la formation …………………………………………………………………………………………………… 39

Etape 4. Traduction des besoins de formation en formations et établissement d’un cahier de

charge. ………………………………………………………………………………………………………….41

4.1. Compilation des besoins ………………………………………………………………………………………………………………………. 42
4.2. Définition de la finalité, des objectifs et des critères de réussite de chaque formation ……………………………….. 42
4.3. Etablissement des « cahiers de charge » ………………………………………………………………………………………………. 43
4.4. Sélection du formateur sur base d’un appel d’offre. ………………………………………………………………………………… 43

Etape 5. Rédaction d’un projet de PF ……………………………………………………………………………..45

Etape 6. Validation du projet par la direction et par les représentants des travailleurs (au sein

du C.E.) …………………………………………………………………………………………………………47

Etape 7. Communication du PF ……………………………………………………………………………………..48

1

Etape 8. Mise en œuvre opérationnelle du PF ………………………………………………………………….49

8.1. Suivi des formations …………………………………………………………………………………………………………………………….. 49
8.2. Récapitulatif des formations suivies par tr availleur …………………………………………………………………………………. 49

Etape 9. Evaluation du PF …………………………………………………………………………………………….50

9.1. Evaluation du PF lui-même …………………………………………………………………………………………………………………… 50
9.2. Evaluation des formations …………………………………………………………………………………………………………………….. 51

Annexe 1 Rôle des différentes parties dans l’élaboration d’un plan de formation ………………..53

Annexe 2 Timing de l’élaboration d’un plan de formation (par rétro-planning) (cf. introduction)

…………………………………………………………………………………………………………………….55

Annexe 3 Exemple de matrice de compétences (cf. étape 1, approche 3) ……………………………56

Annexe 4 Exemple d’approche « opérationnelle » par fonction / département (cf. étape 1,

approche 3 « bis »)………………………………………………………………………………………….59

Annexe 5 L’entretien de fonctionnement (cf. étape 1, approche 4)……………………………………..60

Annexe 5 bis L’entretien de formation (cf. étape 1, approche 4) ………………………………………..65

Annexe 6 Exemple de formulaire de demande de formation par un collaborateur (cf. étape 1,

approche 5) ……………………………………………………………………………………………………68

Annexe 7 Exemple de formulaire de demande de formation individuelle au responsable et au

département RH (cf. étape 1, approche 5) …………………………………………………………..69

Annexe 8 La formation est-elle une réponse au dysfonctionnement ? (cf. étape 1, approche 6)

…………………………………………………………………………………………………………………….70

Annexe 9 Eléments d’un cahier de charge détaillé (cf. étape 4) …………………………………………71

Partie 1 : présentation de l’entreprise …………………………………………………………………………………………………………… 71
Partie 2 : les attentes ………………………………………………………………………………………………………………………………….. 71
Partie 3 : (éventuellement) le cadre de l’action de formation ………………………………………………………………………….. 71
Partie 4 : le groupe-cible concerné ………………………………………………………………………………………………………………. 71
Partie 5 : les modalités administratives de la procédure de l’appel d’offre……………………………………………………….. 72

Annexe 10 Concertation du PF au Conseil d’Entreprise : exemples de questions et remarques

possibles de la part des représentants des travailleurs (cf. étape 6) ………………………73

Annexe 11 Témoignages de méthodologie d’établissement de plans de formation dans des

entreprises de l’industrie alimentaire…………………………………………………………………75

Entreprise 1 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 75
Entreprise 2 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 76
Entreprise 3 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 76
Entreprise 4 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 78

2

Introduction au guide

L’objectif de ce guide est de vous aider à mettre en place ou à améliorer vos

pratiques de rédaction d’un plan de formation (PF).
Il n’existe pas de « PF type », mais bien un modèle sectoriel…obligatoire, qui
est celui que nous préconisons !
De même, il n’y a pas de méthode unique pour l’établir, mais bien des
principes à respecter : réalisme (temps-argent), adhésion de tous,
engagement de la direction, cohérence entre PF et stratégie de l’entreprise.
Un conseil : soyez ambitieux sur les objectifs à terme…mais avancez
lentement et progressivement.

Introduction

Objectif de ce guide

Ce guide a pour objectif de vous aider en tant que DRH (ou responsable formation) à
élaborer un plan de formation qui favorise le développement de l’entreprise tout en tenant
compte des besoins de ses collaborateurs.

Vous y trouverez entre autres la plupart des approches et un bon nombre d’outils
couramment pratiquées pour détecter des besoins de formation en entreprise.

Rassurez-vous : il est rare qu’une entreprise les maîtrise toutes et tous !

Notre conseil est le suivant : après avoir parcouru ce guide, déterminez la
méthodologie pertinente pour établir le plan de formation (en particulier pour identifier
les besoins de formation) compte tenu du contexte de votre entreprise (taille, maturité
RH, culture,…).

Ne soyez pas trop ambitieux dans les étapes de la mise en place. Adoptez une
démarche de développement progressif : implémentez une seule nouvelle approche,
un seul outil à la fois, et passez (si nécessaire) à d’autres méthodes seulement une
fois que la précédente est passée dans les mœurs et a été évaluée/adaptée. Gardez
toujours la main, l’opportunité de bien suivre le projet à ses différentes étapes !

Par contre, soyez ambitieux sur le long terme : l’établissement d’un plan de formation
est un outil de gestion crucial pour une entreprise !

A vous d’en convaincre la direction et toute la ligne hiérarchique, et à vous de
travailler à son développement et à l’amélioration du processus sur la durée…

Enfin, un dernier conseil : n’hésitez pas à vous faire aider par IFP !
Les conseillers IFP (et/ou les consultants agrées IFP) sont là pour vous aider à
détecter vos besoins de formation et, d’une manière plus globale, à améliorer votre
politique RH ! Plus d‘info sur l’aide proposée par IFP ici : www.ipv-ifp.be/p_205.htm

3

Qu’est- ce qu’un « plan de formation » (PF) ?

Le PF est l’outil de gestion de formation le plus important. C’est autour de lui qui se réalise
l’organisation et le contrôle des activités de formations / développement de compétences
dans l’entreprise.

Plusieurs définitions en existent dans la littérature. Mais au sens de la CCT signée par les
partenaires sociaux du secteur de l’industrie alimentaire, un plan de formation (PF) est un
document sous forme de tableau reprenant de manière synthétique l’ensemble des
formations prévues dans un avenir proche (généralement un an). Il permet à l’entreprise de
formaliser les besoins de développement de compétences de ses collaborateurs.

Il n’existe pas de plan de formation-type. Mais les partenaires sociaux de l’industrie
alimentaire ont défini un modèle sectoriel obligatoire dans la CCT
(voir étape 8 : rédaction du PF). Voir modèle sectoriel : www.ipv-ifp.be/p_1440.htm.

Une obligation pour les entreprises de l’industrie alimentaire de plus de 20
travailleurs

La Convention Collective de Travail (CCT) du secteur de l’industrie alimentaire relative à la
formation continue 2015-2016 stipule que « toute entreprise alimentaire comptant au moins
20 travailleurs doit élaborer un plan de formation conformément à un modèle sectoriel. (…).
Les employeurs doivent discuter de ce plan de formation avec le conseil d’entreprise ou, à
défaut, avec la délégation syndicale au sein de l’entreprise (….) ».

Pas de méthode unique pour établir un plan de formation, mais bien des
principes et des bonnes pratiques

Par ailleurs, il n’existe pas de procédure- type, ni de méthode miracle pour établir un PF.
C’est pourquoi l’objectif de ce guide est de vous présenter des ensembles d’étapes sur
lesquelles le bon sens et l’expérience peuvent s’accorder sans prescrire une méthodologie
particulière ou un ordonnancement précis. Nous vous proposons également quelques
documents exemplatifs que vous pourrez adapter à votre meilleure convenance pour les
faire correspondre à votre culture d’entreprise et à vos spécificités.

Caractéristiques d’un bon plan de formation

Même s’il n’y a pas de procédure ni de méthode unique pour établir un PF, il est néanmoins
possible de caractériser ce qui fait un « bon »PF.

Un bon PF…

–

tient compte de la stratégie de l’entreprise, stratégie qui liste des objectifs clairs
communiqués au personnel,

– se construit avec l’appui de la direction (voir point ci-dessous !),

– est construit avec la participation active du personnel,

– est concerté entre la direction et les représentants des travailleurs,

–

fait preuve de créativité dans les moyens de développement de compétences,

4

– est équilibré entre satisfaction des besoins : individuels, collectifs (au sein d’un

département), globaux (qui concernent l’ensemble de l’entreprise),

– vise des actions de court terme, de moyen terme et long terme.

Par ailleurs, un bon PF s’appuie sur 2 principes :

1. il tient compte des limites de temps et de budget,

2. il vise l’adhésion de tous, sous l’impulsion de la direction. Un PF sera d’autant plus
pertinent qu’il aura été élaboré à partir des besoins définis par les responsables de
terrain et les collaborateurs eux-mêmes. Il faut donc favoriser la participation la plus
large possible et donc communiquer autour du PF. La communication précède la
formation et l’accompagne tout au long du déroulement du PF. Le processus PF ne
doit surtout pas être, ni être perçue comme, « une démarche RH ».

Concertation préalable avec la direction

Ce point est tellement important que nous en faisons un point particulier !

Il est indispensable de bien se concerter avec votre direction sur le sens de la démarche de
l’établissement d’un plan de formation dans votre entreprise.

Voici donc les points à éclaircir impérativement avec votre direction si nécessaire avant de
vous lancer dans la démarche de l’établissement d’un PF.

 pour quelles raisons votre entreprise établit-elle un PF ?

 qui aura la responsabilité de la rédaction du PF ?

 quel est le soutien de la part de la direction pour cette mission ?

 quel est le timing pour la rédaction du PF ?

 dans quelle mesure la direction est-elle prête à informer / impliquer les

collaborateurs ?

 comment le PF sera-t-il communiqué aux collaborateurs ?

 comment le PF sera-t-il suivi puis évalué ?

Cette concertation est essentielle. En effet, sans implication de l’ensemble des niveaux de la
ligne hiérarchique et une volonté ferme de la direction de soutenir la politique en entreprise,
la démarche d’établissement d’un plan de formation risque d’être vouée à l’échec !

5

☼ Les fonctions, une question de vocabulaire :

Dans la suite, nous parlons du « DRH » (pour « Directeur/trice des Ressources

Humaines »).
Mais dans la réalité des entreprises, il peut s’agir tout aussi bien d’un « responsable
formation » spécifique et/ou d’autres membres du département « RH ». Souvent, les
rôles décrits seront répartis entre le « DRH » et ses collaborateurs.
Il arrive même que dans certaines entreprises, ce soit le responsable qualité qui soit
chargé du développement de compétences des collaborateurs et qui (co)établit le PF
avec le DRH. Très souvent, le responsable qualité est un interlocuteur-clé pour le
DRH lors de l’analyse des besoins de formation.

Par « direction », nous entendons la ou les personnes chargées de définir et de mettre
en œuvre la stratégie de l’entreprise. Selon le contexte, il s‘agira de l’administrateur-
délégué, du comité de direction, du patron,…

Quand nous évoquons le « chef d’équipe », nous désignons l’encadrement de terrain

« immédiat » du collaborateur concerné (le « n+1 » par exemple).

Par « responsable de département », nous visons l’encadrement plus élevé dans la

ligne hiérarchique (le « n+2 » par exemple). Il peut s’agir par exemple du
responsable de production, du conditionnement, de la maintenance, de la qualité, de
l’administratif,…

Mais, une fois encore, le contexte varie fortement d’une entreprise à l’autre si bien que

la répartition des rôles à ce niveau est avant tout indicative.

6

Les étapes de l’établissement d’un plan de formation (PF)

Etapes préliminaires : procédez en deux temps :

1. Sur base du guide, choisissez les méthodes qui vous semblent les plus
appropriées à implémenter, ou à améliorer pour identifier les besoins de
formation dans votre entreprise,
2. Ensuite :
2.1. élaborez – si nécessaire – les outils, docs, formulaires et,
2.2. instaurez les nouvelles procédures auprès des personnes concernées
(ceci passe par une appropriation de ceux-ci et celles-ci par le management
de terrain).

Etapes préliminaires éventuelles :

a) déterminez les approches qui vous semblent pertinentes

Après avoir parcouru ce guide, déterminez la méthodologie pertinente compte tenu du
contexte de votre entreprise pour établir le PF (en particulier pour identifier les besoins de
formation).

Par exemple,
Existe-il des entretiens de fonctionnement entre les chefs d’équipe et leurs collaborateurs ?
Le DRH fait-il partie du Comité de Direction ?
Existe-t-il des descriptions de fonction?
Y a-t-il une délégation syndicale et/ou des organes de concertation (Conseil d ‘entreprise, CPPT) ?
Quelle est la culture de votre entreprise en matière de formation ?

b) élaborez les éventuels nouveaux outils et instaurez les éventuelles

nouvelles procédures

En fonction des méthodes retenues, et si nécessaire,

– d’une part, élaborez les outils/documents/formulaires/… pour l’établissement du PF

(en particulier pour identifier les besoins de formation).

Deux outils nous paraissent particulièrement utiles pour identifier les besoins de
formation :

o
o

les descriptions de fonctions,
les entretiens de fonctionnement (et/ou de formation et/ou d’évaluation),

– d’autre part, avec le soutien de la DG et en concertation avec les personnes

concernées, instaurez les éventuelles nouvelles procédures choisies (par exemple, les
entretiens entre chefs d’équipe et collaborateurs).

Bien entendu, cette phase préliminaire d’élaboration d’outils et de méthodologie et de leur
instauration ne devra être faite qu’une seule fois (« one-shot »). Mais il sera nécessaire,
surtout la première année, d’évaluer la nouvelle méthodologie, la qualité des nouveaux
documents, le respect des nouvelles procédures, la motivation des personnes
concernées,….

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