Gestion de la petite entreprise Création d’entreprise

 

 

| Numéro 08 | Mai 2012 |
Edité par PostFinance en collaboration avec KMU-HSG

Gestion de la
petite entreprise
Création d’entreprise

De l’idée au businessplan
Planification interactive des finances
Questions juridiques autour de la création d’entreprise
Assurance et prévoyance
Alternatives à la création d’entreprise

Institut suisse pour les petites et
moyennes entreprises

pe Création d’entreprise | Mai 2012
Auteurs / Sommaire

| 02

pe Création d’entreprise | Mai 2012
Editorial / impressum

Les auteurs et les experts de ce numéro

pe – Gestion de la petite entreprise / Création d’entreprise

Chère lectrice,
cher lecteur,

| 03

Urs Frey (*1968)
Professeur

Ivo Cathomen (*1967)
Dr. oec. HSG, auteur
et maître de conférences

Rosella Toscano-Ruffilli
(*1971)
lic. oec. HSG, chef de projet
et maître de conférences

Bruno Ledergerber
(* 1964)
Conseiller d’entreprise et
maître de conférences

Urs Frey est membre de la di-
rection de l’Institut suisse pour
les petites et moyennes entre-
prises et membre de la direc-
tion du Center for Family
Business de l’Université de
St-Gall (CFB-HSG). Il enseigne
la gestion stratégique des en-
treprises familiales de taille
moyenne et fait de la re-
cherche dans ce domaine.
Il s’occupe des aspects et des
particularités de la gestion
d’entreprises familiales dans le
cadre de projets pratiques et
au sein des groupes d’expé-
riences de l’Institut.

Ivo Cathomen est directeur
d’Illux – Illustration & Corpo-
rate Media et apporte son aide
à des entreprises et des asso-
ciations dans le domaine des
publications écrites et des mé-
dias électroniques. Après ses
études en France et d’informa-
tique économique, il a collabo-
ré durant de nombreuses an-
nées à la rédaction de la Neue
Zürcher Zeitung. Outre son ac-
tivité au sein de l’entreprise
susmentionnée, il est profes-
seur invité à la Haute école
d’art et de design de Lucerne,
pour tous les thèmes tournant
autour de la création d’entre-
prise et de l’autonomie.

Après ses études à l’université
de St-Gall, Rosella Toscano-
Ruffilli a pris ses fonctions dans
le domaine du conseil d’entre-
prise et à l’IFJ Institut für Jung-
unternehmen. En sa qualité de
chef de projet et de coach, elle
assure le suivi d’entreprises
dans les domaines de la straté-
gie d’entreprise, du marketing,
du key account management,
de l’organisation et de la distri-
bution. Elle est par ailleurs
maître de conférences à la
Haute école spécialisée de
sciences appliquées à St-Gall.

Depuis ses études commer-
ciales, Bruno Ledergerber tra-
vaille dans le secteur des assu-
rances, en dernier lieu en tant
que membre de l’encadrement
et conseiller d’entreprise d’une
grande compagnie d’assurance
suisse. Depuis 2006, il est res-
ponsable des mandats et gé-
rant associé de l’ifp sankt gal-
len ag, un courtier d’assurance
indépendant. Il est par ailleurs
maître de conférences à l’Insti-
tut pour les PME de l’université
de St-Gall.

Hansruedi Köng, responsable PostFinance

«If you can dream it, you can do it!» C’est ainsi que Walt Disney
encourageait les pionniers à emprunter de nouvelles voies. Pour de nombreux
entrepreneurs, la création de leur entreprise est un rêve qui se réalise.
Dans cette édition de «pe – Gestion de la petite entreprise», nous voulons
encourager ceux qui souhaitent se jeter à l’eau.

La création d’une entreprise comporte des risques. Pour que
la création d’entreprise ne soit pas un échec, elle doit se faire étape par étape.
Nous vous montrons comment maîtriser la phase de création, de l’idée
jusqu’au démarrage, endosser votre rôle d’entrepreneur et venir à bout des
principaux obstacles.

Une entreprise n’est pas un état, mais un processus. Il peut donc être utile de jeter un œil dans le magazine
même après la création de l’entreprise: la forme juridique choisie est-elle optimale? Comment mieux s’assu-
rer soi-même ainsi que ses collaborateurs? Ou combien de temps pourrai-je maîtriser les finances?

J’espère que les suggestions de cette édition vous permettront de créer, développer et gérer votre
entreprise avec succès.

Bonne lecture!
Hansruedi Köng

De l’idée au businessplan | Urs Frey
Etes-vous un entrepreneur dans l’âme? | Ivo Cathomen & Urs Frey
Planification interactive des finances, dès le début | Rosella Toscano-Ruffilli
Questions juridiques autour de la création d’entreprise | Ivo Cathomen
Assurance et prévoyance: comment vous protéger | Bruno Ledergerber
«L’entrepreneuriat ne va pas sans un brin de nervosité» | Interview de Sita Mazumder
Alternatives à la création envisageables | Urs Frey

QualySense AG, Dübendorf

Exemples concrets: B4 Moebel GmbH et Minimöbl GmbH, Bâle et Zurich

Vous trouverez ici des infos et de l’aide
Glossaire: explication rapide de quelques notions
Prochaine édition
Le modèle de gestion de la petite entreprise

04
11
13
19
21
23
26

09
17

28
29
30
31

EN COUVERTURE. Des grains correctement triés donnent du bon pain:
Olga Mykhailova, co-fondatrice et responsable financière de QualySense.

Impressum: «pe – Gestion de la petite entreprise» paraît deux fois par an en français, en allemand et en italien.
Tirage: 30 000. Editeur: PostFinance, Nordring 8, 3030 Berne, en collaboration avec l’Institut suisse pour les petites
et moyennes entreprises de l’Université de Saint-Gall, Dufourstrasse 40a, 9000 St-Gall.
Rédaction: Silvan Merki (rédacteur en chef), Ivo Cathomen, Pascal Frey, Urs Frey, Sabine Zeilinger.
Collaboration: Julia Dieziger, Tobias Lang.
Photos: Markus Bertschi, Zurich. Mise en page: Othmar Rothenfluh, Zurich. Révision: Ruth Rybi, Zurich.
Impression: Stämpfli AG, Berne. Abonnement: PostFinance, Communication, Nordring 8, 3030 Berne ou ww w.postfinance.ch/pe.
© 2011, PostFinance, Communication, 3030 Berne. La publication, l’impression et la reproduction d’articles ou d’extraits
d’articles de «pe – Gestion de la petite entreprise» ne sont autorisées qu’avec citation de la source. ISSN 1664-7491

Vous avez des questions ou des remarques?
Ecrivez-nous à PostFinance, Communication, Nordring 8, 3030 Berne ou à redaktion.ku@postfinance.ch.

pe Création d’entreprise | Mai 2012

De l’idée au businessplan

| 04

pe Création d’entreprise | Mai 2012
De l’idée au businessplan

| 05

Urs Frey

La création est l’une des nombreuses voies pour
arriver à sa propre entreprise. Si vous choisissez
cette voie, il est déterminant, pour le succès ul-
térieur de votre jeune entreprise, que la planifi –
cation et la mise en œuvre soient optimales. Le
businessplan a pour but de détailler pas à pas
l’idée d’entreprise, d’opposer les opportunités
aux risques et d’élaborer des budgets. Nous vous
indiquons les obstacles que vous pouvez rencon-
trer sur ce chemin, de l’idée à la création d’une
entreprise fructueuse.

La création d’entreprise – une tendance. Nom-
breux sont les actifs qui caressent l’idée de créer
leur propre entreprise. L’esprit d’entreprise est né
au plus tard avec le boom de l’Internet, au début
de ce siècle. Pas moins de 20 000 entreprises sont
créées chaque année en Suisse.

L’une des raisons de ce nouvel entrepreneu-
riat se trouve dans la spécialisation accrue et la
répartition du travail le long de la chaîne de va-
leur. Les nouvelles entreprises disposent ainsi de
domaines d’activité intéressants. Une autre raison
est celle de la restructuration permanente des en-
treprises. Des secteurs d’activité sont supprimés,
de nouveaux besoins se font jour, les prestations
sont achetées plutôt que produites en interne –
autant de facteurs qui peuvent constituer des op-
portunités pour de jeunes entreprises.

Au début, il y a l’idée

Sources diverses. L’idée personnelle de créer une
affaire est le point de départ de toute création.
Mais comment en arrive-t-on à cette idée? Le
contact avec la clientèle et la propre activité pro-

fessionnelle constituent les meilleures sources
d’inspiration pour de nouvelles idées d’activité. Il
y a par exemple celles que le propre employeur
ne peut ou ne veut pas réaliser. Les évolutions
technologiques et les innovations en matière de
prestations, ainsi que les découvertes des univer-
sités, hautes écoles ou services de recherche d’en-
treprises constituent d’autres sources d’idées.

Mais c’est aussi en tant que consommateur
que vous pouvez découvrir des lacunes sur le mar-
ché. Peut-être constatez-vous des insuffi sances
dans l’offre existante, que vous pourriez amélio-
rer. Vous pouvez aussi rapporter une idée d’un
voyage à l’étranger. Dans d’autres pays ou
branches, on trouve souvent des idées d’activité
fructueuses qui peuvent être adaptées à votre do-
maine de spécialisation ou à un marché local. Pour
fi nir, il est possible aussi de relancer des presta-
tions ou des produits existants sur la base d’un
nouveau modèle d’affaire.

Savoir reconnaître les signaux. Ce qui est impor-
tant, c’est d’identifi er les tendances et de les ex-
ploiter pour sa propre entreprise. Car les marchés
sont en perpétuel mouvement. L’économie
s’adapte en permanence aux conditions cadres et
aux besoins des clients. C’est ainsi que se présen-
tent, pendant un court laps de temps, des oppor-
tunités pour pénétrer sur un nouveau marché lu-
cratif, avec un fort potentiel de croissance. Si vous
identifi ez à temps une tendance et que vous l’ex-
ploitez, cela peut-être l’impulsion qui donnera
naissance à votre entreprise. Parmi des exemples
récents, on peut citer les marchés en ligne et les
plates-formes de distribution, les biens de consom-
mation individualisés ou les prestations d’exter-
nalisation (outsourcing) pour les entreprises.

info

Motifs de création
d’entreprise
U
Identifi cation d’une la-
cune sur le marché
Restructuration de l’en-
treprise de l’employeur
Nouveau développe-
ment de produits et
prestations
Désir d’une plus grande
indépendance
Réalisation du but
de sa vie
Besoin de responsabilité
Licenciement imminent
ou suppression de poste
Possibilité de participer
à la création d’une en-
treprise
…

Vous retrouverez les termes
en bleu dans le glossaire, à la
fin de ce numéro.

Opportunités et risques

Technologie

2

i n g

t

e

k

r

M a

Gestion de
l’innovatio

n

Straté g i e

Pro

c

e

s

s

u

s

Gestion
d’entreprise

C

u

l
t

u

r

e

S tr u cture

3

G

e

s

t
i

o

e

t

n

d

d

e

e

s

s

p

r

r

e

o

s

j

s

e

o

t

s

u
r
c
e
s

e
d

t
n
n
e
o
m
ti
e
a
p
nis
p
Dévelo
a
l’org

1

7

ent
m
ue
e
giq
p
p
elo

é
t
a
r
t
s

v
é
D

G
e
s

t

e
t

i

d

o

e

n

s

d

c

e

o

n

l

’

i

n

n

a

f

i

s

o

s

r

a

m

n

a

c

e

s

t
i

o

n

Le modèle de gestion d’entreprise pe (voir page 31) montre que le pro-
cessus de création englobe tous les domaines de gestion – stratégie,
processus, structure et culture – ainsi que les tâches et les facteurs envi-
ronnementaux suivants, dans l’ordre de leur traitement:
1. Opportunités et risques ( R page 5 et édition pe 7/2011)
2. Marketing: analyse du marché, de la concurrence et de la clientèle

( R page 5 et édition pe 5/2010)

3. Ressources et gestion de projet: businessplan et planifi cation des

5

4. Gestion du personnel: planifi cation du personnel, capacités et compétences

ressources ( R page 6 et édition pe 7/2011)

( R édition pe 1/2008)

5. Développement de l’organisation: structures organisationnelles et

fonctionnelles ( R édition pe 7/2011)

6. Gestion fi nancière: planifi cation des fi nances et de la trésorerie

( R page 13 et édition pe 4/2010)

7. Développement stratégique: ( R édition pe 7/2011)

G

e

stio

4

n du personnel

G e s t i o n fi n

c i è r e

n

a

6

Durabilité

Qualité

Nombreux sont ceux qui espèrent pouvoir faire
leur métier de leur hobby. Si aucune réglementa-
tion ou aucun obstacle économique (certifi cats
d’aptitude, infrastructure onéreuse, autorisations)
ne s’y oppose, cela peut être une condition idéale:
si vous êtes passionné par ce que vous faites, vous
serez également motivé dans les moments diffi –
ciles. Bien entendu, il vous faudra clarifi er au pré-
alable si des clients potentiels, et donc solvables,
partagent votre enthousiasme.

Les crises aussi peuvent être sources d’idées:
la zone de tension entre la réalité et la théorie li-
bère des énergies. Cela peut se traduire par une
entreprise existante dont les ventes sont en berne
et qui étudie des mesures de reprise. Ou par le
collaborateur d’une société qui n’est pas satisfait
de son environnement de travail actuel ou qui a
été licencié. Pour fi nir, de nouvelles lois ou des dé-
cisions politiques peuvent être, elles aussi, géné-
ratrices d’idées: les taxes d’incitation sur le CO2
par exemple ont entraîné, dans le secteur de la
construction, un véritable boom de la technologie
solaire et de l’assainissement des bâtiments.

La base: l’analyse de marché

Les bonnes idées sont rares. Il convient à présent
d’évaluer l’idée au moyen d’une analyse de mar-
ché (voir fi g. 02). Celle-ci aide les entrepreneurs à
concrétiser leur idée et à développer sur cette base
les produits et prestations qu’ils veulent proposer.
L’analyse de marché prouve que toutes les
idées ne sont pas réalisables et acceptables, loin
de là. En réalité, seule une petite minorité l’est.
Beaucoup de créateurs d’entreprise ne tiennent
pas compte de l’analyse de marché parce qu’ils
sont persuadés de réussir avec leur idée. Ce fai-

sant, ils oublient de mesurer l’ampleur du marché
sur lequel ils veulent pénétrer et d’évaluer la si-
tuation concurrentielle. Ne vous fi ez pas à des
états d’esprit subjectifs: «J’aime lire des guides de
voyage. J’ai donc décidé d’ouvrir une librairie spé-
cialisée dans les guides de voyage.» Il existe cer-
tainement des consommateurs qui partagent
votre enthousiasme, ou peut-être pas. N’oubliez
pas non plus de tenir compte de la réaction de la
concurrence. Peut-être que le libraire de votre lo-
calité prévoit d’élargir son rayon de guides de
voyage et qu’il accélérera même son projet après
votre arrivée sur le marché.

Recherchez des chiffres et des faits relatifs au
marché. Toujours à propos de notre exemple:
combien existe-t-il de magasins spécialisés dans
le trekking (librairies et autres sociétés) dans la
zone de chalandise choisie? Quels sont les
groupes de clients que vous ciblez? Quels sont les
comportements d’achat de ces derniers? La
concurrence à elle seule n’est pas un critère né-
gatif. La concurrence existe sur pratiquement tous
les marchés. Ce qui compte, c’est de se différen-
cier de façon positive, de trouver une approche
inédite qui se distingue clairement des autres.
Puis vient la prospection du marché qui permet
d’identifi er les tendances du marché ainsi que les
répercussions sur les ventes.

Positionnement requis

Des capacités exceptionnelles. Si l’on dispose de
suffi samment d’informations pour permettre une
évaluation sûre du marché, on peut décrire de fa-
çon détaillée sa propre position sur le marché.
Quels sont les secteurs de marché sur lesquels
j’interviens, à quels groupes cibles mon offre

conseil

Comment décrire
l’idée de création
U
Plus vous pourrez expri-
mer simplement votre
idée d’entreprise en
quelques mots et l’étayer
par des faits, plus elle sera
convaincante. Dans votre
description, répondez aux
questions suivantes:

Qui sont mes clients?
Quelle est l’opportunité
qui s’offre à moi sur le
marché?
Quelle est ma solution?
Quel est le principal
avantage par rapport à
des offres alternatives?
Quel résultat pourrai-je
réaliser?
De qui ai-je besoin dans
mon équipe?

Marchés/clients (régions/pays, zones linguistiques,
segments de clientèle, entreprises/clients fi naux)

Concurrence (taille, nombre, points forts/faibles, parts de marché, facteurs de succès,
stratégie, satisfaction de la clientèle)

Potentiel du marché

Structure de la clientèle
et motif d’achat

Offre de la
concurrence

Prix de la concurrence

Prospection du marché
de la concurrence

Distribution des pro-
duits chez la concurrence

Quel est le potentiel
de marché?
Quels sont les taux de
croissance?
Quelles sont les lacunes
du marché?
Quels besoins ne sont
pas couverts?
Quelles sont les ten-
dances du marché?

Qui achète mes produits

et prestations?
Pourquoi les
achète-t-on?
Quelles sont les
habitudes d’achat?
Quelles sont les ten-
dances en matière de be-
soin des clients (do-it-
yourself, service à
domicile, service d’enlè-
vement, penser en termes
de qualité, solvabilité)

Quels sont les assorti-
ments proposés par mes
concurrents?
Quelles sont les diffé-
rences entre les offres
des concurrents?
Comment la concurrence
couvre-t-elle les besoins
des clients?
En quoi mon offre se
distingue-t-elle de celle
de la concurrence?
Quelles tendances
observe-t-on?

Quels sont les prix de
la concurrence?
Quelles sont les condi-
tions de paiement
proposées par les diffé-
rents concurrents (rabais,
garantie, promotions)?
Quelles tendances
observe-t-on en matière
de prix?

Quels sont les moyens de
prospection du marché
de la concurrence (publi-
cité, promotion des
ventes, relations pu-
bliques)?
Quelles prestations sup-
plémentaires la concur-
rence propose-t-elle (ser-
vice, garanties, conseil)?
Quelles tendances ob-
serve-t-on en matière de
prospection du marché?

Comment mes concur-
rents distribuent-ils leurs
produits (propres, grands
magasins, commerce
intermédiaire, agences)?
Quels facteurs faut-il
prendre en considération
dans le commerce inter-
médiaire (dépendances,
contrats, monopoles,
marges)?
Quelles tendances ob-
serve-t-on dans la distri-
bution?

Evaluation du marché

Schéma 01 Quels thèmes entrepreneuriaux sont importants lors de la création d’entreprise?

Schéma 02 Aspects de l’analyse de marché

pe Création d’entreprise | Mai 2012
De l’idée au businessplan

| 06

pe Création d’entreprise | Mai 2012
De l’idée au businessplan

| 07

s’adresse-t-elle, quels canaux de vente vais-je uti-
liser? L’un des aspects essentiels du positionne-
ment de l’entreprise et de son offre est la mise en
avant de caractéristiques de vente uniques
(Unique Selling Proposition, USP). Il s’agit en
règle générale des capacités spécifiques d’une en-
treprise qui lui permettent de réaliser à long terme
des résultats supérieurs à la moyenne par rapport
à la concurrence.

Ces capacités vous permettent de vous dé-
marquer nettement de la concurrence aux yeux
du client. Votre produit présente peut-être une
particularité régionale (p. ex. appellation d’ori-
gine telle que «Brigelser Alpkäse»). Il devrait aus-
si être difficilement imitable (en raison p. ex. d’un
processus de fabrication particulier), voire proté-
gé par un brevet. On peut citer à titre d’exemple
la position de dirigeant antérieure d’un conseiller
et son large réseau de relations, une machine de
production spécialement développée qui permet,
grâce à de faibles coûts d’équipement, de pro-
duire de petites quantités à un coût attractif, ou
l’emplacement unique dans une zone passante
d’un restaurant ou d’un coiffeur.

Marketing. Avant de nous intéresser au business-
plan proprement dit, il est judicieux de réfléchir
aux différents aspects du marketing. C’est sur la
base de l’évaluation du marché que sont choisis les
segments de marché (marchés cibles et groupes
de clients). Le marché cible ainsi défini doit ensuite
être prospecté au moyen d’un concept de marke-
ting qui est expliqué et traduit par des faits dans le
businessplan. Plus les indications sur la concep-
tion de la prestation – telle que la politique en ma-
tière d’assortiment, de produit, de service et de prix
– sont précises, plus l’évaluation des flux de paie-

ment peut être précise pour planifier la trésorerie.
Pour finir, il s’agit de formuler un objectif de chiffre
d’affaires qui permet de budgéter les quantités de
vente ou le revenu des prestations par secteur de
marché dans les trois prochaines années. Vous
trouverez des informations complémentaires sur le
concept de marketing dans l’édition pe 5/2010 «Pu-
blicité», sur ww w.postfinance.ch/pe.

Elaboration du businessplan

Après la formulation de l’idée d’entreprise, l’ana-
lyse de marché et les réflexions sur le concept de
marketing, il convient d’élaborer le businessplan.
Au cœur de ce dernier se trouvent l’idée, l’inno-
vant et l’utile, la présentation des produits, des
prestations et des groupes cibles, ainsi que le mé-
canisme de rendement monétaire. Sa structure et
son ampleur peuvent varier selon la situation, car
chaque plan doit être adapté aux exigences spé-
cifiques du projet et tenir compte des personnes
et organismes concernés (p. ex. établissements fi-
nanciers, Venture Capitalist, collaborateurs po-
tentiels).

Procédure. L’élaboration d’un businessplan est un
processus qui peut durer un certain temps. Cela
permet de bien réfléchir à la planification et de de-
mander conseil à des personnes externes. Les
principales étapes sont représentées par le sché-
ma 03 (voir check-list en page 8).

Et après? Dans la phase initiale, le businessplan
est en quelque sorte comme un prospectus de
vente pour le propre concept d’entreprise. Après
son élaboration, il doit bien entendu être mis en
œuvre. L’entrepreneur devrait s’en tenir le plus

info

Le businessplan
comme instrument de
gestion
U
Outre les destinataires
externes (investisseurs,
donneurs de crédit, parte-
naires potentiels et
collaborateurs, etc.), le
businessplan s’adresse, au
niveau interne, en premier
lieu au management. Son
utilité en tant qu’instru-
ment de gestion englobe
les points suivants.

Analyse critique et
objective de l’entreprise
projetée
Définition et consigna-
tion écrite des objectifs
de l’entreprise
Elaboration et évalua-
tion de stratégies et de
mesures appropriées
ainsi que d’un calendrier
Base pour l’évaluation
du potentiel de marché
des produits, de la faisa-
bilité et de la rentabilité
Contrôle et comparai-
son des valeurs plani-
fiées et réelles
Instrument de commu-
nication

base des résultats de votre analyse de marché. Soit
vous tenez compte des critiques fondées et adap-
tez votre modèle d’affaires en conséquence.

info

possible aux plans établis, dans la mesure où des
raisons majeures ne l’obligent pas à s’en écarter.
S’il s’avère rapidement qu’un businessplan est
inadapté ou irréalisable, il faut remettre en ques-
tion l’exactitude des recherches et donc la valeur
du plan entier.

Les plus grands défis

Les cinq premières années d’une start-up sont
déterminantes pour la survie de l’entreprise. L’ex-
périence montre que le risque de butter sur l’un
des défis suivants et d’échouer est particulière-
ment grand.

Planification insuffisante. La planification et le
contrôle qui en découle jouent un rôle très impor-
tant dans une jeune entreprise. Les fournisseurs,
les investisseurs et les clients évaluent l’entreprise
en fonction de la fiabilité de ses indications. Outre
une excellente technique de travail personnelle et
la discipline nécessaire, il faut pour cela une cer-
taine dose de contrôle. L’idéal est de travailler se-
lon des jalons clairement définis et communiqués.
Si la planification ne peut pas être respectée à la
lettre, il faut informer à temps les participants sur
la raison du non-respect d’un délai.

Différenciation insuffisante. La différenciation
par rapport à la concurrence doit être nette et fa-
cilement perceptible par la clientèle. Ce point re-
vêt une importance capitale et ne doit pas être
subordonnée à l’enthousiasme personnel. Vous
rencontrerez certainement de nombreuses cri-
tiques par rapport à votre idée d’ici au lancement
fructueux de votre entreprise. Tenez compte de
chacune d’elles. Soit vous les contredisez sur la

Estimation irréaliste du marché. Une estimation
réaliste et compréhensible du marché constitue le
fondement d’un businessplan. Les clarifications
nécessaires par rapport au marché prennent du
temps et peuvent aussi être coûteuses. Mais cela
vaut la peine de déterminer les besoins du marché
cible au moyen de méthodes appropriées (enquête,
achats test, études de marché, etc.) pour éviter de
prendre de mauvaises décisions sur la base de don-
nées du marché trop optimistes (nombre de clients
cibles, tarification, pouvoir d’achat des clients
cibles, volume du marché, potentiel de marché,
données de la concurrence, etc.).

Trésorerie insuffisante. La planification de la tré-
sorerie constitue l’épine dorsale du businessplan.
Sans une planification détaillée de la trésorerie,
ce dernier est inutilisable. Cette planification doit
permettre de déduire les besoins en capitaux ain-
si que les moments de financement. Elle sert de
référence aux investisseurs pour déterminer si le
businessplan est mis en œuvre avec succès. Une
estimation réaliste des dépenses et des recettes
prévues sur une période d’au moins un an – dans
la phase de création sur une période de jusqu’à
trois ans – est le point de départ de toute entre-
prise qui réussit. Vous trouverez plus d’informa-
tions à ce propos dans l’édition PE 4/2010 «Ges-
tion financière». Vous pouvez la commander
gratuitement sur ww w.postfinance.ch/pe

Contrôle des coûts insuffisant. Un contrôle exact
des coûts va de pair avec la planification de la tré-

L’indolence des
clients
U
Ne sous-estimez jamais
l’indolence des clients
lorsqu’il s’agit de changer
de fournisseur ou de pres-
tataire. Dans les business-
plans, le potentiel de
vente et la croissance du
chiffre d’affaires sont sou-
vent surestimés. Il s’agit
de convaincre les clients.
Changement par rap-
port à un produit
concurrent établi: les
clients doivent pouvoir
identifier un avantage
net qui les inciterait à
passer d’un produit fa-
milier ou d’une presta-
tion établie à un nou-
veau prestataire.
Lancement d’un pro-
duit innovant: susciter
un besoin qui n’existait
pas auparavant.

Schéma 03 De la motivation au businessplan en 10 étapes

1re étape
Motivation

2e étape
Composition de l’équipe

3e étape
Planification du projet

4e étape
Collecte des données

5e étape
Comblage des lacunes

6e étape
Développement stratégique

7e étape
Phase d’ébauche

8e étape
Contrôle de plausibilité

9e étape
Présentation

10e étape
Adoption

L’idée de créer une entreprise
découle de la motivation et
est formulée sur la base des
éléments suivants:

Avantage du projet pour le
client
Capacité de financement
Faisabilité
Situation du marché
Potentiel d’innovation
Personnalité/compétences des
fondateurs

Ces aspects sont ensuite appro-
fondis dans les étapes suivantes.

Composez une équipe avec les
personnes les plus importantes
pour lancer votre entreprise:

Sollicitez des personnes qui vous
complètent sur le plan des com-
pétences et dont la personnalité
cadre avec votre équipe.
Cherchez des personnes de
votre réseau de relations per-
sonnel et professionnel.
Annoncez clairement vos pos-
sibilités de rémunération aux
personnes en question.
Définissez un calendrier de
recrutement.

Elaborez un planning pour le
déroulement:

Formulez des étapes claires
que vous voulez atteindre pour
une date définie.
Définissez vos besoins en
matière de ressources et de
budget.
Informez les participants au
projet sur la situation et les
éventuels écarts.
Contrôlez régulièrement si les
différentes étapes sont réalisées
et prenez des mesures correc-
tives, le cas échéant.

Des informations précises sont la
garantie d’une planification sûre.
Déterminez les informations
qui sont indispensables pour le
businessplan, ainsi que le degré
de précision requis.
Recherchez les sources
possibles ainsi que les coûts
potentiels.
Vérifiez la plausibilité des infor-
mations ou comparez-les avec
d’autres sources.
Préparez les informations en
fonction des exigences du
businessplan.

R  Résultat: une idée de création
exhaustivement formulée.

R  Résultat: une liste de par-
ticipants et des données de
contact.

R  Résultat: les jalons, les étapes
intermédiaires et les délais
globaux sont définis.

R  Résultat: les données sont
collectées et vérifiées par rap-
port à des données existantes.

Le businessplan prend forme.
Et au fur et à mesure, des lacunes
apparaissent, par exemple:
Un contrat type pour vos
fournisseurs
Une offre pour la boutique en
ligne prévue
La visite d’une entreprise
concurrente à l’étranger
Collectez des informations de
façon ciblée, et qui vous sont
nécessaires pour terminer le
businessplan.

Elaborez, au sein de l’équipe,
une stratégie selon un processus
structuré:

Elaborez une première
ébauche de votre businessplan
selon la structure en p. 8.

Analyse environnementale
Analyse de la concurrence
Analyse SWOT
Vision et lignes directrices
Planification et controlling des
mesures

Voir à ce propos l’édition
pe 7/2011 «Stratégie»

Le businessplan doit être réali-
sable et cohérent.

Contrôlez la plausibilité de la
partie financière et des indica-
tions utilisées dans le texte: les
déclarations correspondent-
elles aux valeurs chiffrées?
Effectuez une vérification
rédactionnelle des textes,
si nécessaire avec une aide
externe.
Revoyez le businessplan au
niveau graphique.

La présentation du businessplan
est déterminante pour le succès
de l’entreprise.

Faites-le lire par des spécia-
listes et des connaissances et
demandez-leur une critique
franche.
Prenez les objections au
sérieux et revoyez, le cas
échéant, les hypothèses et les
conclusions.
Préparez-vous à présenter le
businessplan à d’éventuels
investisseurs et donneurs de
crédit

Vous avez atteint votre objectif –
votre businessplan est établi.

Adoptez le businessplan avec
votre équipe de projet
La version finale sert à l’élabo-
ration de l’affaire, d’instrument
de contrôle et de base à une
révision ultérieure.
Soumettez le businessplan à
des investisseurs et donneurs
de crédit potentiels.

R  Résultat: les compléments
et les délais sont définis.

R  Résultat: document

stratégique.

R  Résultat: 1re version
du businessplan

R  Résultat: version révisée du

businessplan

R  Résultat: le businessplan, des
présentations et des variantes
correctement préparées.

R  Résultat: le businessplan est
terminé et approuvé pour la
présentation externe.

pe Création d’entreprise | Mai 2012
De l’idée au businessplan

| 08

pe Création d’entreprise | Mai 2012

| 09

L’autonomie grâce à un concept «d’empilage»
B4 Moebel GmbH et Minimöbl GmbH

sorerie et des finances. Une fois les capitaux pour
la création trouvés, ceux-ci doivent être très pré-
cisément utilisés pour l’utilité définie – par ex-
emple construction d’un site Web, campagnes pu-
blicitaires, demande de brevet européen. Si l’on
s’éloigne de l’utilité définie, il convient d’informer
les investisseurs sur les raisons correspondantes.

Stratégie fonctionnelle. Les objectifs de diffé-
rentes unités de gestion (p. ex. le marketing, les
achats, le personnel, la production) sont fixés, puis
coordonnés.

Effets d’échelle insuffisants. Le commerce de
biens et la production sont tout particulièrement
soumis, en règle générale, à des effets d’échelle.
Autrement dit, des quantités plus grandes peuvent
être achetées ou fabriquées à des coûts unitaires
plus bas. Cela s’explique par de meilleures condi-
tions d’achat et par la courbe d’apprentissage,
c’est-à-dire les possibilités d’économie qui dé-
coulent de l’expérience. Les petites entreprises
sont régulièrement défavorisées par rapport aux
grandes entreprises parce qu’elles n’atteignent
pas le même volume d’achat ou de production. En
revanche, des petites séries ou même des fabrica-
tions à l’unité peuvent constituer des niches qui
ne peuvent plus être couvertes par les grands
prestataires.

Réaction de la concurrence. Il convient par ail-
leurs de ne pas négliger la réaction de la concur-
rence dans le businessplan. Si un concurrent im-
portant baisse son prix en réaction à votre arrivée
sur le marché, cela peut signifier pour vous la non-
réalisation des objectifs en matière de chiffre d’af-
faires. Les réactions potentielles ou envisageables
des concurrents doivent déjà être prises en
compte dans l