Cours de renforcement de la gouvernance – MSH

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Cours de renforcement
de la gouvernance

à l’intention des dirigeants et du personnel de centres de santé

Manuel pour les animateurs de la formation

JUIN 2014

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Sommaire

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Plan d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Instructions à l’attention des animateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Présentation de la gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Séance d’introduction : se connaître et se comprendre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Séance 1 : Accéder aux documents de référence sur la gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Séance 2 : Utiliser le modèle de défi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Séance 3 : Examiner les fonctions d’une instance décisionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Séance 4 : Renforcer la responsabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Séance 5 : Engager les parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Séance 6 : Établir une orientation stratégique commune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Séance 7 : Bien gérer les ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Séance 8 : Évaluer et améliorer la gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Séance 9 : Promouvoir une gouvernance fondée sur les compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Séance 10 : Établir une infrastructure favorable à une gouvernance efficace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Séance 11 : Planifier l’amélioration de la gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Séance 12 : Évaluer l’expérience d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Annexe 1 : Plan d’amélioration de la gouvernance pour une instance décisionnaire

du centre de santé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Annexe 2 : Étude de cas pour la réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Annexe 3 : Pour en savoir plus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Le financement a été assuré par l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) dans le cadre
de l’accord de coopération AID-OAA-A-11-00015 dont le contenu, sous la responsabilité du Projet LMG (Leadership
Management and Governance), ne reflète pas nécessairement les opinions de l’USAID ou du gouvernement des États-Unis.

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Remerciements

Ce travail a été financé par l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) grâce
au Projet LMG . L’équipe du Projet LMG remercie le personnel du Bureau USAID dédié à la population et à
la santé reproductive, et plus particulièrement la représentante du chef de projet et son équipe pour leur
soutien et leurs encouragements continus .

Les guides et manuels d’accompagnement sur la gouvernance concrétisent les efforts et les
investissements collectifs de nombreux experts en supervision, en gestion et en gouvernance de santé
publique . L’équipe du projet LMG est reconnaissante aux personnes qui ont permis la réalisation de ces
supports .

Nous aimerions remercier les membres de l’équipe du Projet LMG pour leur implication dans ce projet
éducatif et les supports le constituant . Le Docteur Mahesh Shukla, conseiller technique principal en
gouvernance, et le Docteur James A . Rice, directeur de projet, ont contribué à créer et à donner forme à
ces guides et à ces manuels sur la gouvernance . Ummuro Adano, Lourdes de la Peza, Stephanie Calves
et Sarah Johnson en ont été les réviseurs en interne et leurs suggestions se sont révélées éminemment
utiles . Le soutien de Xavier Alterescu, de Megan Kearns, de Laura Lartigue, de Jeremy Malhotra,
d’Elizabeth Walsh, de Dana Bos, d’Emily Porter et d’Alison Ellis a été également primordial dans la
concrétisation de ce projet .

Les remerciements de LMG s’adressent aussi à d’autres collègues spécialistes des Sciences de gestion
de la santé (MSH), et notamment Karen Chio et Sharon May, pour leur analyse conceptuelle et leur
contribution pédagogique . Nous sommes particulièrement reconnaissants à MSH Éthiopie de nous
avoir donné l’occasion d’expérimenter les guides et les manuels de gouvernance et d’avoir fourni les
informations essentielles sur leur application pratique en retour .

L’équipe du Projet LMG remercie également les centaines de responsables, dirigeants et personnes
régissant le secteur de la santé et ses institutions dans les pays à faible et moyen revenu, qui ont
consacré un temps précieux à la participation à nos enquêtes et à nos entrevues en 2012 . Les cinq
pratiques efficaces en vigueur ont été identifiées grâce aux idées émises lors de ces études . Nos
remerciements s’adressent tout spécialement aux trois Comités provinciaux de coordination de la santé
publique et aux onze Comités de district de la coordination sanitaire d’Afghanistan qui ont éprouvé ces
cinq pratiques en vigueur et ont constaté que la gouvernance du système et les taux de visite prénatale
dans leurs provinces se sont améliorés .

Enfin, LMG tient à remercier toutes les personnes et les organisations qui s’efforcent d’améliorer la
gouvernance du secteur de la santé dans le monde entier . Nous espérons que les guides et les manuels
d’accompagnement s’avèreront des ressources utiles pour le soutien continu d’une bonne gouvernance .

INTRO DUCTION

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Introduction

Une bonne gouvernance est le meilleur outil à la disposition des personnes qui dirigent, gèrent ou
assurent des services de santé en vue d’améliorer les soins médicaux et de la santé publique . Ce manuel
de formation appuie l’orientation initiale ainsi que la formation continue et le renforcement des capacités
en matière de gouvernance des personnes invitées à siéger aux instances décisionnaires de centres
de santé . Des manuels similaires de renforcement de la gouvernance existent au niveau des systèmes
de santé régionaux, de districts, des hôpitaux et des centres de soins . Les manuels de formation, à
l’intention des animateurs, doivent être utilisés conjointement avec les cinq guides sur les pratiques de
bonne gouvernance .

Conception des expériences d’apprentissage en matière de gouvernance

Les expériences d’apprentissage présentées dans ce manuel ont les caractéristiques essentielles
suivantes :

• Elles sont pratiques et intéressantes pour les personnes à tous les niveaux d’instruction et

d’expérience .

• Elles traitent de problèmes importants particulièrement frustrants ou aident à améliorer la

gouvernance au sein de diverses instances décisionnaires .

• Elles appliquent des méthodes d’apprentissage empirique selon lesquelles les participants tirent
les leçons de leurs propres situations, problèmes et expériences pour comprendre les concepts,
outils et documents de la formation .

• Guidés par les exemples de solutions probantes dans des pays à revenu faible et intermédiaire, les
participants renforcent leurs connaissances et expériences menant ainsi à une gouvernance plus
efficace des organisations de services de santé .

Public destinataire

De nos jours, les pays invitent des milliers de leaders en santé, sociaux et communautaires, ainsi que
des chefs d’entreprise à siéger dans des instances décisionnaires du secteur de la santé . Ces instances
décisionnaires sont investis de divers degrés d’autorité et de responsabilité pour assurer que les
services de santé de leur organisation soient bien conçus, compris, gérés et utilisés par les familles et
communautés qu’elles ont pour mission de servir .

Les expériences d’apprentissage dans cette série sont conçues pour répondre aux besoins des instances
décisionnaires de projets, programmes, centres de soins, hôpitaux, conseils de province et de district,
organismes de réglementation de la santé, associations médicales professionnelles et organisations de la
société civile actives dans les domaines suivants :

• Santé
• Paludisme
• Tuberculose (TB)
• VIH et sida
• Santé maternelle, néonatale et infantile
• Planification familiale et santé de la procréation
• Autres services de santé

Les dirigeants et membres des instances décisionnaires sont le public cible des expériences
d’apprentissage décrites dans ce manuel . Les administrateurs et professionnels de la santé qui
collaborent avec ces leaders siégeant aux instances décisionnaires prendront également certainement
part à ces expériences d’apprentissage . Les participants seront probablement issus de milieux très divers
et auront des compétences extrêmement diverses . Certains auront des diplômes universitaires poussés

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tandis que d’autres seront des néophytes en matière de santé publique et les participants provenant
de zones reculées n’auront eu que des possibilités limitées de formation ou d’instruction formelle .
Tous peuvent toutefois contribuer utilement à la gouvernance efficace de leur organisme de santé et
tous seront des participants aux expériences d’apprentissage respectés et appuyés par cette série de
manuels .

Ressources d’apprentissage en matière de gouvernance

Ce manuel ne doit pas être pris isolément . Il doit être utilisé conjointement avec un engagement envers
l’apprentissage et d’autres ressources :

1 . Un engagement personnel et de l’organisation toute entière à s’impliquer et participer pleinement

en vue de tirer un maximum de l’expérience d’apprentissage .

2 . D’autres manuels conçus spécialement pour chaque type d’environnement (instances

décisionnaires ou dirigeants des ministères de la santé, systèmes de santé provinciaux, systèmes
de santé de district, hôpitaux et centres de soins) .

3 . Cinq guides d’application des pratiques de bonne gouvernance (renforcer la responsabilité,

engager les parties prenantes, établir une orientation stratégique commune, gérer les ressources
et enfin, évaluer et améliorer continuellement la gouvernance) qui contribuent à la bonne
gouvernance, au renforcement des services de santé et à l’amélioration des résultats en matière
de santé .

4 . Une bibliothèque de références sur le portail Internet, continuellement mise à jour avec des

informations sur les tendances et preuves de la valeur d’une gouvernance efficace .
5 . Le portail Internet de LMG contient des documents de référence et autres documents,

notamment les expériences et conseils de tiers qui ont amorcé avec succès le renforcement de
leur gouvernance . LMG prévoit d’étendre dans l’avenir cette gamme de ressources pour aider à
renforcer les capacités des dirigeants et membres des instances décisionnaires qui cherchent à
améliorer la performance et les résultats des systèmes de santé dans les pays à revenu faible et
intermédiaire . LMG prévoit d’ajouter (1) une trousse pour atelier d’apprentissage, comportant
divers outils, modèles et feuilles de travail, que les animateurs peuvent utiliser pour intéresser
les participants et (2) des études de cas, scénarios et outils pour l’apprentissage empirique et en
équipe ainsi que des lectures choisies et commentaires filmés pour les participants moins instruits .

Nous espérons que les dirigeants et instances décisionnaires apprécieront le cheminement vers la
maîtrise d’une gouvernance efficace grâce à ces ressources .

Qui peut être animateur ?

Les formateurs en leadership, gestion et gouvernance peuvent animer ces séances d’expériences
d’apprentissage . Les hauts dirigeants d’organisations dont l’instance décisionnaire souhaite apprendre
et bénéficier de ces expériences d’apprentissage sont également de bons animateurs potentiels .
L’animateur ou l’animatrice sélectionné(e) peut se préparer de deux façons : en lisant les documents
ou en suivant le programme à l’intention des formateurs à la gouvernance proposé par le Projet LMG .
Vous pouvez contacter le directeur de projet, Jim Rice (jrice@msh .org), pour plus de détails sur les
programmes de formation à l’intention des dirigeants en matière de gouvernance, la formation des
formateurs, ou pour de l’aide sur comment utiliser ces documents .

Continuum d’apprentissage de la gouvernance

Les dirigeants chargés de la gouvernance et les instances décisionnaires peuvent également utiliser les
cinq guides pour l’autoapprentissage et l’application des pratiques de gouvernance . L’apprentissage est
toutefois plus efficace s’il s’effectue dans le cadre d’un programme structuré de formation utilisant le

INTRO DUCTION

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manuel de formation et suivant le continuum d’apprentissage . Le continuum d’apprentissage consiste
en une expérience d’apprentissage soigneusement conçue comprenant : une orientation générale pour
les nouveaux membres des instances décisionnaires, des lectures, une réflexion et une autoévaluation
collective de l’instance décisionnaire, un séminaire de trois jours sur la gouvernance expliquant comment
appliquer les cinq pratiques de bonne gouvernance, la mise en œuvre d’un plan de renforcement
de la gouvernance et d’un plan d’action en vue d’améliorer certains indicateurs choisis mesurant la
performance de l’organisation, et enfin, la présentation des enseignements tirés et des résultats dans le
cadre d’une réunion régionale . Toutes ces activités sont appuyées par une formation continue en matière
de gouvernance bénéficiant de ressources disponibles sur le site Internet de LMG (www .lmgforhealth .
org/expertise/governing) .

Continuum d’apprentissage de la gouvernance

Orientation

Lectures
et réflexion

Séminaire
sur la
gouvernance
(3 jours)

Mise en place
d’un plan
d’amélioration de
la gouvernance

Résultats
présentés en
conférence
régionale

Enseignement continu de la gouvernance via portail web / bibliothèque

L’illustration ci-dessous décrit comment la formation dans le domaine de la gouvernance aide les leaders
du secteur de la santé à connaître et appliquer les cinq pratiques de bonne gouvernance et obtenir ainsi
une meilleure performance de leurs systèmes de santé .

Vision de systèmes de
santé intelligents et
d’une meilleure santé

• Responsables, prestataires et
agents de santé mobilisés

• Systèmes de gestion solides

• Utilisation efficace des médicaments,
des ressources humaines, des
financements et de l’information

Les instances décisionnaires facilitent le travail des
responsables, prestataires et agents de santé parce
qu’ils comprennent et appliquent les cinq pratiques
essentielles de bonne gouvernance suivantes qui
appuient la mission de service public de l’organisation

P R A T I Q U E S D E G O U V E R N A N C E

1. Renforcer la responsabilité
2. Engager les parties prenantes
3. Établir une orientation stratégique

4. Bien gérer les ressources

5. Amélioration continue de la gouvernance

Le modèle de défi suit le continuum d’apprentissage

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Plan d’apprentissage

Le tableau ci-dessous présente à titre d’exemple un plan d’apprentissage qui suit le continuum
d’apprentissage décrit ci-dessus .

Orientation initiale de nouveaux membres nommés à l’instance décisionnaire

Lectures choisies sur la gouvernance et les pratiques de bonne gouvernance

Autoévaluation collective de la performance de l’instance décisionnaire
au cours d’une réunion spécialein a special meeting

Avant le séminaire
sur la gouvernance

Réflexion sur l’état actuel de la gouvernance
Les participants appliquent le modèle de défi à la gouvernance dans
leur propre contexte

Séminaire sur la gouvernance

Jour 1

Jour 2

Jour 3

Engager les parties
prenantes

Gouvernance fondée sur
les compétences

Établir une orientation
stratégique commune

Infrastructure pour une
gouvernance efficace

Accéder à l’ensemble
des ressources sur la
gouvernance

Les participants
appliquent le
modèle de défi à la
gouvernance dans leur
contexte propre.

Fonctions d’une
instance décisionnaire

Bien gérer les
ressources

Planifier l’amélioration
de la gouvernance

Renforcer la
responsabilité

Évaluer et améliorer la
gouvernance

Évaluer l’expérience
d’apprentissage

Application systématique des cinq pratiques de gouvernance et mise en œuvre
d’un plan d’action pour l’amélioration de la gouvernance sur une période de 3 à
6 mois pour influencer 2 ou 3 indicateurs stratégiques reflétant la performance
de l’organisation

Suivi régulier de la mise en œuvre du plan d’action pendant les réunions de
l’instance décisionnaire .

Présentation des résultats et enseignements tirés dans le cadre d’une
conférence régionale

Évaluation périodique constante de la gouvernance à tous les niveaux (instance
décisionnaire dans son ensemble, ses comités et ses membres individuels)

Le président et le comité de gouvernance sont responsables de l’amélioration
continue de la gouvernance

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Séminaire de
3 jours sur la
gouvernance pour
bien maîtriser
l’application des
cinq pratiques
de bonne
gouvernance

Après le séminaire
sur la gouvernance

L’instance décisionnaire se renouvelle de temps en temps en recrutant de
nouveaux membres et le cycle de formation se poursuit .

Application
permanente