« Conception et montage d’un microprojet de solidarité …

 

 

« Conception et montage d’un microprojet

de solidarité internationale »

Paris, janvier 2016

Agence des Micro Projets – Guilde européenne du Raid
7 rue Pasquier 75008 Paris
www.agencemicroprojets.org / contact@agencemicroprojets.org

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Sommaire

Introduction méthodologique……………………………………………………………………………………p.02

Volet I. Réflexion, recherches et analyses……………………………………………………………………p.04
A. Analyser le contexte local ……………………………………………………………………………………p.04
B. Comprendre le porteur du projet…………………………………………………………………………….p.06
C. Recenser les bénéficiaires……………………………………………………………………………………p.07
D. S’interroger sur les besoins…………………………………………………………………………………….p.08

Volet II. Formalisation………………………………………………………………………..……………………p.12
A. Définir un partenariat…………………………………………………………………………….…………….p.12
A1. Élaborer un projet de partenariat……………………………………………………….…………….……p.12
A2. Organiser le partenariat : structuration opérationnelle……………………………………………….p.13

B. Élaborer un projet……………………………………………………………………………………………….p.20
B1. Définir le cadre logique………………………………………………………………………………….…..p.20
B2. Définir les activités à mettre en œuvre et s’assurer de leur faisabilité………………………….…..p.23
B3. Prévoir la viabilité du projet………………………………………………………………………………….p.24
B4. Élaborer des outils de suivi/évaluation……………………………………………………………….……p.26
B5. Le suivi-évaluation comme outil pilotage…………………………………………………………………p.27

Agence des Micro Projets – Guilde européenne du Raid
7 rue Pasquier 75008 Paris
www.agencemicroprojets.org / contact@agencemicroprojets.org

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Introduction Méthodologique

Définition et typologie de la solidarité internationale

La solidarité internationale : une définition
“La solidarité internationale s’applique à ceux qui sont au-delà de chez nous, là-bas, au-delà de
nos frontières. C’est un partage de peuple à peuple, de société à société.” Source RITIMO

Typologie :

– l’humanitaire : suite à un intense bouleversement d’origine naturelle ou politique, répondre au
plus vite à des besoins extrêmes dans une perspective à court terme (renvoie à l’urgence).
– le caritatif : répondre à un besoin de manière ponctuelle et directe dans une relation d’assistance
(don, parrainage).
– l’éducation au développement : transmettre de l’information sur les réalités et les enjeux des
rapports nord/sud, participer à la formation du citoyen en vue d’un monde plus solidaire.
– le lobbying/plaidoyer politique : militer pour un rééquilibrage des pouvoirs et des moyens entre
sociétés au nord et au sud (campagne de mobilisation).
– l’échange (culturel, éducatif, professionnel) : l’acceptation retenue ici se limite à la rencontre, à
la confrontation ou au partage d’opinions ou de cultures.

Le développement : définition

« Le développement est un processus global d’amélioration des conditions de vie d’une
communauté sur les plans économique, social, culturel ou politique. Pour être durable, ce
développement doit se montrer tout à la fois économiquement efficace, écologiquement
soutenable, socialement équitable, démocratiquement fondé, géopolitiquement acceptable et
culturellement diversifié. Le développement ne se réduit donc pas à la croissance. Il doit mettre
l’accent sur la satisfaction des besoins fondamentaux (alimentation, éducation, santé) reconnus
comme des droits ».

Plus concrètement, un projet de développement, c’est un ensemble d’actions qui vise

à répondre

à des besoins

Localement

exprimés

La solidarité internationale, un engagement

Un engagement personnel :

Pourquoi se lancer dans un projet de solidarité internationale ? Qu’est-ce que l’on en attend ?
Quelles sont nos motivations ? Il s’agit de percevoir la dimension individuelle des motivations
altruistes généralement invoquées, non pas pour se juger et s’empêcher d’agir mais pour
confronter nos attentes individuelles avec la réalité de notre projet. L’objectif : éviter les
déceptions.

Un engagement interculturel :

Pendant la préparation d’un projet qui se déroule dans un pays différent, au bénéfice de
populations différentes, il est nécessaire de se remettre en cause et de s’interroger sur :

par des
populations
qui se jugent
en difficulté

dans le
cadre d’un
partenariat
équilibré

de manière
adaptée et
durable

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Source CRID

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nos valeurs (peuvent-elles, doivent-elles être partagées ? Existe-t-il des valeurs universelles
s’imposant à tous ?), nos modèles (les règles qui régissent notre société sont-elles adaptées aux
communautés auxquelles on s’adresse ? Nos besoins sont-ils les leurs ?), le regard que l’on porte sur
l’autre (n’est-il pas conditionné par des a-priori, des constructions mentales sans fondements
concrets, … ?).

Un engagement « politique » :
Mettre en œuvre un projet de solidarité internationale, c’est changer l’ordre des choses, des
relations, des pouvoirs. C’est donc agir sur la « Cité » au sens large. Mais c’est aussi :
– se substituer, contester un pouvoir politique qui place sciemment certaines populations en
situation précaires ou un modèle socio-culturel pouvant être jugé marginalisant,
– contribuer au renforcement des acteurs locaux de développement et à l’émergence d’une
société civile,
– solliciter des bailleurs de fonds qui recherchent leur intérêt. Etre conscient de ces intérêts permet
d’éviter toute instrumentalisation.

La gestion du cycle de projet

Un projet est « un ensemble d’actions à réaliser pour l’atteinte d’un objectif défini, unique et
mesurable dans le cadre d’une mission précise et qui comporte un début et une fin. » ( Réf: Le
Management de projet – Norme Afnor X50-105 Août 91)

Un projet de développement n’est pas une fin en soi. Le projet est un moyen d’action, une étape
d’un processus d’organisation à long terme. Il s’intègre toujours dans un environnement plus vaste,
dans un contexte spécifique, et doit prendre en compte la réalité économique, sociale, politique
et culturelle, le niveau de conscience de la population, les contraintes et contradictions existantes.

Un projet à terme doit disparaître, preuve de son succès.

Le projet s’insère dans la « gestion du cycle de projet ». La gestion du cycle de projet est une
expression utilisée pour désigner l’activité de gestion et la prise de décision pendant un cycle de
projet. Il s’agit d’une approche issue du monde du management qui considère qu’un projet peut
être découpé en phases : ce découpage doit favoriser l’analyse et la conceptualisation du projet,
de ses enjeux et de son impact.

Déroulement du projet en

les
conformité

objectifs visés par
la

d’activités
réalisation
programmées orientées

vers
de
l’obtention

résultats précis.

Bilan à des périodes
données pour apprécier et
mesurer
des
objectifs
des
recommandations pour la
poursuite du projet ou des
éléments à améliorer dans
la poursuite de celui –ci.

Mise en
oeuvre

Identification

Financement

Instruction

Évaluation

l’atteinte
faire
et

cofinancé,

avec

est

il

Planification et formulation du projet.
signature de
Le budget et
conventions
différents
les
entre
partenaires sont vus à cette étape.

la

Énoncé initial d’un projet. Lors de cette
première étape, il faut confronter l’idée
du projet à sa pertinence et sa faisabilité
par rapport au contexte.

trame
Pour chaque bailleur, une
demandée.
rédactionnelle
Généralement
est
important d’être cohérent entre les
partenaires financiers que l’on veut
associer à notre microprojet.

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local

: une étape

le contexte

A-1. Comprendre
indispensable

Volet I. Réflexion, recherches et analyses

A. Analyser le contexte local

Même si cela représente un investissement initial en temps et en moyens qui peut paraître lourd,
l’étude préalable au projet est primordiale. Elle fait l’objet si possible d’une mission de terrain
exploratoire. L’analyse du contexte local doit aboutir à une compréhension globale et systémique
de l’environnement, avec la mise en lumière de l’articulation entre les différents éléments du
contexte. Attention! Le contexte d’un projet n’est jamais figé.

Pour faciliter l’étude du contexte local, une structuration thématique de la recherche est utile. Une
importance plus ou moins grande sera attachée aux différents contextes en fonction du projet
envisagé.

•Contexte politique
Quelle situation politique dans le pays? Dans la zone ?
Quelles politiques de développement locales?
Quelle position des pouvoirs politiques face à l’intervention étrangère ?
Quelles législations en vigueur pour l’action envisagée? …

•Contexte économique
Quelle situation économique du pays? De la zone (isolement…) ?
Quelles sont les ressources locales? Les circuits économiques? Les accès aux marchés… ?

•Contexte environnemental/géographique
Quelles caractéristiques / contraintes climatiques, géologiques ?
Quelles ressources naturelles? Quel équilibre écologique ? …

•Contexte socio-culturel
Quels groupes socio-culturels? Quelles relations entre eux ?
Quelles sources de pouvoirs structurant l’organisation sociale locale ? Quels leaders naturels ?
Quelle structuration du village, des quartiers, du noyau familial ?
…

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A-2. Comprendre le contexte local : méthodologie de la recherche d’informations

– Bailleurs multilatéraux
– Administrations
– Observatoires (type INSEE)
– Collectivités territoriales
– Universités
– Centres de recherche

– Institutions consulaires

(Chambres de métiers…)
– Réseaux professionnels ou

thématiques

– ONG
– Syndicats locaux

– Journaux et périodiques
– Sites internet
– Ouvrages et publications

(centres de doc.)

– Personnes locales (leaders,

professionnels)

– Volontaires sur place
– Personnes en France avec

expérience du terrain

Institutions
publiques

Organisations
privées

Publications

Personnes
ressources

Informations
générales sur le
territoire

Données sur le
développe-
ment

Connaissance
de la
thématique
étudiée

Informations
pratiques

– Histoire
– Démographie
– Culture/religion
– Economie
– Géographie
– Infrastructure/service
– Organisation politique
– Actualité

– Acteurs locaux du
développement

– Expériences et

programmes locaux

– Politiques sectorielles
(locales, nationales)
– Données statistiques
– Etudes réalisées

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– Coûts et disponibilités

des moyens
– Fiscalité, taxes
– Moyens de

communications…

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A-3. Comprendre le contexte local : l’articulation des
acteurs locaux

Ignorer l’action des autres acteurs sur le terrain est fortement déconseillé et peut s’avérer nuisible
pour le projet et ses promoteurs. Le diagnostic de terrain doit donc permettre cette identification.
Ce sont :

 Les autres ONG d’appui sur le terrain
 Des institutions privées (syndicats, structures religieuses…) jouant un rôle important au niveau
local,
 Des opérateurs économiques privés qui fournissent des services et du matériel (vente
d ’intrants agricoles, fourniture d’équipements, commercialisation de produits…)
 L’administration et les services de l’Etat (Ministères, directions provinciales, mairies…)

Il est important de voir quels sont les rapports et interactions entre ces acteurs : influence,
dépendance, contrôle, conflit, etc. ainsi que leur capacité à intervenir.

Les informations importantes à recueillir sur les autres acteurs terrains (possibles partenaires
secondaires) dans le cas de la construction d’une école par exemple :

Partenaires
Parents d’élèves

Intérêts
Personnel, Altruisme

Craintes
Partent à la ville

Ressources
Donnent l’autorisation
aux enfants d’aller à
l’école

Confronter le projet envisagé avec les autres projets similaires dans la zone, mais aussi avec les
politiques régionales voire nationales des gouvernements des pays où il se déroule, permet :

 D’éviter les doubles emplois et même d ’organiser des complémentarités
 D’éviter les formes d’appui contradictoires (attention à l’incohérence des interventions sur
une même thématique)
 D’éviter les blocages inutiles (dans la zone de production de coca en Bolivie, un projet de
production agricole et d’élevage alternatifs avait été mis au point par une ONG. Il répondait à
la fois aux priorités des associations paysannes et à celles du gouvernement. Il a cependant
longtemps été bloqué car les promoteurs ONG de ce projet avaient négligé de se faire
connaître « officiellement » de l ’Administration régionale).

En tout état de cause, il est conseillé de bénéficier de l’expérience et du soutien d’ONG plus
expérimentées, de se renseigner et de respecter les dispositions légales et la réglementation
relative au secteur, de déterminer le bon niveau d’interlocuteur, d’obtenir au moins une
collaboration passive des services administratifs tout en décourageant l’expression d’intérêts
individuels, de susciter un intérêt et une implication ultérieurs des autorités par la réussite du projet

B. Comprendre la demande et les motivations du porteur

La connaissance du porteur de la demande est un préalable indispensable à toute élaboration de
projet en commun. Elle va permettre d’appréhender une organisation locale telle qu’elle est
réellement et non pas telle que l’organisation du Nord la perçoit.

•Comprendre la nature du porteur

 statut
 objectifs et missions
 envergure (personnel, budget, couverture géographique)
 éthique / valeurs

•Comprendre le fonctionnement et les compétences du porteur

 historique
 activités, organisation, financement

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Qui ?
Quoi ?
Où ?
Quand ?
Comment ?
Combien ?
Pourquoi ?

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 compétences, autonomie, capacité à trouver des financements
 qui sont les leaders

•Comprendre le contexte institutionnel du porteur

 partenaires et réseaux
 relations avec les institutions : politiques, administratives, collectivités territoriales

Exemple : dans un contexte politique particulièrement sensible, il est important de mesurer le degré
d’indépendance ‘politique’ de son partenaire et les contraintes qui pèsent sur lui afin de ne pas
l’engager dans des actions qui lui nuisent.

•Quelles sont les motivations du porteur

 Pourquoi cette problématique plutôt qu’une autre ?
 Quel bénéfice le porteur va-t-il en retirer ?
 Pourquoi le porteur fait-il appel à un appui extérieur ? Pourquoi précisément à nous (quelle
est sa représentation de nous ?)

C. Recenser les bénéficiaires, les groupes stratégiques et les
exclus

Les bénéficiaires directs

 ce sont les destinataires premiers de l’action ;
 ils doivent être impliqués dans le projet dès sa conception afin de s’assurer d’une adhésion
concertée autour du besoin et de garantir une appropriation locale du projet.
 dans le cas de bénéficiaires organisés, il est important de comprendre :

– l’ adéquation entre l’organisation des bénéficiaires et les objectifs du porteur ;
– les relations entre les bénéficiaires et le reste de la communauté pour éviter conflits et
dysfonctionnements ;
– les relations entre bénéficiaires et l’impact du projet à l’échelle individuelle.

Les bénéficiaires indirects

 Ils bénéficient du projet de façon secondaire.
 Identifiés, ils peuvent devenir un atout dans la réussite de
l’action.

Les groupes stratégiques

Il est nécessaire de classer les bénéficiaires par groupes d’intérêts
ou de profils communs, les groupes stratégiques, afin de pouvoir
s’appuyer sur le groupe le plus approprié en fonction de l’objectif
à atteindre et d’éviter les blocages en prenant en compte les
spécificités de chacun.
La notion de groupes stratégiques s’applique aussi lorsque, au sein
d’une même communauté, des actions particulières sont menées
auprès d’un groupe spécifique (ex : les paysans sans terre jugés les
plus pauvres dans le cadre d’un projet de structuration de filière
agricole).

Les exclus

 Ils ne tirent aucun bénéfice du projet, voire subissent un préjudice.
 Les ignorer peut constituer un facteur de blocage du projet.

Les objectifs clés vis à vis
des bénéficiaires

– Les impliquer dans le projet
– Donner confiance
– Responsabiliser
– Créer un dynamisme local
– Soutenir l’appropriation des
actions
– Amener les bénéficiaires à
devenir à leur tour initiateurs
– Aller vers les plus démunis

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