Leadership et Management d équipe – Pandore 2015

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Leadership et Management d’équipe

Introduction au Management d’équipe

 Le cercle vertueux

La performance est essentielle pour la réussite de l’entreprise. Elle nécessite la mobilisation
des salariés, il faut parvenir à la faire. Cela amène une rétribution, suite logique à une bonne
mobilisation qui a amené de bonnes performances. Tout cela devrait amener, au terme de notre
carrière personnelle, la réalisation personnelle. La finalité managériale revient donc à faire
fonctionner notre travail autour de ces 4 points.

 Les fondamentaux de la relation professionnelle : les huit

piliers de la rétribution (récapitulés ici)
1) Rémunération : attractivité et compétitivité, valorisation des performances, efficacité des

performances, clarté et équité

communication interne

leadership

2) Valeurs : formalisation et cohérence, adhésion personnelle, fierté d’appartenance,

3) Management : style de management, soutien et accompagnement, reconnaissance,

4) Statut : Moyens techniques et ressources, accès à l’information, environnement et image

sociale, équilibre vie pro – vie perso

5) Développement : formation et coaching, développement personnel, perspectives

d’évolution, GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences)

6) Environnement : ambiance de travail, locaux et situation géographique, support et
information, modernité (certains rêvent un peu d’avoir leur bureau, avec la photo de
famille, l’encart avec son nom et son poste..)

7) Rôle : intérêt du poste, autonomie et responsabilités, impact sur l’organisation, prise

8) Projet ; visibilité sur l’avenir, ambition et motivation, crédibilité du leadership, sécurité et

d’initiatives

confiance

Exemple

Application

Projet
5

4

3

2

1

0

Valeurs

Développement

Management

Statut

Environnement

Rôle

Rémunération

 La finalité managériale (réflexion individuelle)

Afin d’alimenter en permanence le cercle vertueux, comment définiriez-vous en une phrase la

finalité managériale ?

 Le manager crée les conditions pour que chacun de ses collaborateurs identifie en quoi sa

contribution à l’effort collectif va servir ses aspirations personnelles

NB : le lien entre mobilisation et réalisation est ici fait.

 Principes de base du management : Méthode S’MORAE

 S : Le manager porteur de SENS. Cela ne doit pas l’empêcher de demeurer gestionnaire
(prendre en compte des projets professionnel et personnel de son équipe), opérationnel
(développement stratégique de l’entreprise), ni de gérer les RH (organigramme, cible). Il gère,
projette, pilote et développe

 M : Le manager doit MISSIONNER. Tout d’abord, la définition de poste doit avoir un intitulé
clair et explicite, avec ses activités principales, sa finalité, le rattachement hiérarchique dans
l’organisation, le niveau d’encadrement, la responsabilité de biens et de personnes (càd les
spécificités : délégation de pouvoir par exemple), le périmètre d’action, l’impact économique,
et enfin les compétences clé.
Le référentiel de compétences est large : dimension professionnelles (connaissances, savoir,
savoir-faire et attitudes), stratégique (potentiel, initiative et force de proposition, contre-
pouvoir) et collective (travail d’équipe, culture d’entreprise, relations interpersonnelles)
Description concrète du niveau attendu : « Apprend », « Fait avec supervision », « Fait en toute
autonomie », « Excellent ».

 O : Manager par OBJECTIFS. Modèle EPE : efficience, performance, efficacité. Par ailleurs, fixer
des objectifs avec méthode. Il s’agit d’identifier les zones de confort. On va parler du triangle
de surmobilisation, c’est-à-dire de déployer des énergies au-delà de la normale. Cela permet
un travail de qualité (efforts d’amélioration continue), un impact collectif (efforts de
coordination spontanée) mais aussi un déploiement stratégique (efforts d’amélioration
stratégique).

 R : Manager Homme RESSOURCES. SELF MANAGEMENT. Organiser l’activité, répartir le travail,
faire des (dé)briefing, préparer des réunions, sanctionner, planifier, informer, s’adapter aux
urgences…  « Le management des autres ne commence-t-il pas par le management de soi-
même ? »
6 dimensions du management de soi : visibilité (via réseaux sociaux ou réseaux internes),
compétences (bien se connaître, être moteur de sa formation, développer sa prise d’initiatives,
cultiver ses spécificités), motivation (l’optimisme est de rigueur, mais un optimisme réaliste, +
un travail-plaisir, savoir gérer le stress…), expérience (acteur et moteur de son parcours, pro-
activité, adaptabilité, prise de risque), organisation (gestion des temps et des priorités),
équilibre (personnel et professionnel)

Loi d’ILLICH : au-delà d’un certain seuil, l’efficacité humaine décroît. Doubler la quantité de
travail ne double pas la productivité. (Stress positif = moteur, négatif = contreproductif)

Loi de PARKINSON : même principe, doubler les ressources ne signifie pas diviser le temps par
deux. Coordination + réunion + management = investissement temps (optimisation !) « Seul
on va plus vite, ensemble on va plus loin ».
Loi de CARLSON : Tout travail interrompu prendra plus de temps que s’il est effectué en
continu (évaluer la bonne durée).
Loi de PARETO : 20% de mon temps = 80% de mon résultat
Ne pas oublier : déléguer, c’est répartir les tâches et gagner du temps. Mais tout n’est pas
délégable : agir avec parcimonie.

 A : Le manager ADAPTATIF. Leadership situationnel.

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–

–

–

Style directif : rôle : diriger, tuteur. Donner des instructions, quelques explications,
plannings, etc. Le manager écoute peu et parle beaucoup, répond avec précision, privilégie
la communication écrite.
Style démonstratif : rôle : mobiliser, coach. Beaucoup d’explications, mise en valeur des
projets, encouragement de la personne et du groupe. Le manager parle beaucoup, répond
aux objections, suscite des questions.
Style associatif : rôle : impliquer et mobiliser, mentor. Le manager écoute, conseille, prend
en compte les idées de ses collaborateurs, négocie, cherche des partenariats, passe des
contrats avec ses collaborateurs.
Style délégatif : rôle : responsabiliser, fédérateur. On définit des missions, des objectifs
que le collaborateur mènera lui-même, l’initiative vient du collaborateur et du manager.
Ce dernier exprime sa confiance et aide indirectement. Il évalue les résultats avec le
collaborateur.

 E : Le manager EVALUE. 3 principales dimensions : professionnelle, collective, stratégique.

 Mise en situation opérationnelle – procéder par ordre :

Sens : Présenter le « quoi » et le « pourquoi »

–
– Missionner : Expliquer clairement le « comment », et donner des précisions sur la façon

– Objectifs : Préciser les résultats attendus et délais, le « qui », le « quand », le « où » et le

de faire si besoin est

« combien »

– Ressources : Identifier les ressources à disposition, humaines et matérielles
– Adapter : Observer les réactions, associer, impliquer et adapter son discours
–

Evaluer : Présenter le processus de contrôle et de suivi

Connaissance de soi et développement personnel

La connaissance de soi est le savoir qu’une personne acquiert sur elle-même, en termes

psychologiques ou spirituels, au cours de sa vie à l’occasion de ses expériences.

La connaissance de soi même est un ordre particulier de connaissance dans la mesure où le
sujet connaissant et l’objet à connaître sont confondus, il est juge et partie. Cette difficulté centrale
rend impérative une recherche d’objectivité.

 Différents objectifs :

– Mieux se connaitre
– Améliorer sa relation à l’autre
– Communiquer
– Développer la créativité
– Développer l’estime de soi
– Gérer le stress et les émotions
– Résolution des problèmes
– Manager et motiver les personnes et les équipes
– Recruter
– Mener des entretiens efficaces
– Développer son leadership
– Développer sa performance
– Gérer les conflits
– Gérer le changement

Méthode née dans les années 1960 à Palo Alto (Californie). Eric Bern, fondateur de l’analyse
transactionnelle, y a contribué. On peut aussi citer le Dr Karpman (triangle dramatique de Karpman).

Développement personnel : recherche de la réalisation personnelle -> profil de personnalité

 Le développement personnel concerne l’individu, et impacte les organisations.

Permettre à des groupes ou des individus de se remettre psychologiquement en leur faisant

comprendre leur environnement. Technique behavioriste.

Tendance actuelle : dire aux entreprises d’apprendre aux gens à être ce qu’ils sont, et non
pas à être comme on voudrait qu’ils soient. En gros, soyons nous-mêmes, avec nos qualités et nos
défauts, pour parvenir à la réalisation de soi (expression déjà vue en cours de vente, au sommet de la
pyramide de Maslow)

Connaissance de soi par le développement personnel : ce qu’on a d’inné d’abord, à la
naissance, mais aussi l’acquis : ce qu’on obtient par l’expérience, par notre vécu. Notre acquis
oriente notre propre développement personnel. L’expérience apporte au développement, par la
connaissance !

 Ensemble d’outils qui va permettre la connaissance de soi, des autres, de la

communication, et qui va permettre dans un groupe d’exploiter au maximum son potentiel
et celui des autres afin de s’adapter à un environnement parfois hostile.

Psychiatre : médecin ! Pas comme le psychologue. C’est donc le seul à être habilité à nous

prescrire des médicaments.

Le psychanalyste doit avoir été lui-même psychanalysé pour pouvoir exercer. Cela lui apporte

l’expérience nécessaire pour pouvoir pratiquer à son tour, et savoir comment faire. Incroyable mais
vrai, un fou qui analyse un autre fou.

Dans les années 1980, on s’est inspiré du management sportif pour importer le coaching en

entreprise. Le but ? Travailler sur la personne, faire en sorte de la rendre plus forte, donc plus
efficace pour l’entreprise.

Coaching, à quoi ça sert ? Ça permet de savoir à quel type de personnalité auquel on

Un problème récurrent : le manque d’incitation à l’évocation : la communication est

essentielle. On en a besoin, afin d’optimiser les relations au sein d’une équipe. En école, on nous
apprend à accumuler les savoirs, mais pas à véritablement interagir.

La courbe du deuil : choc, puis déni, chute jusqu’à la déprime avant de remonter la pente et

d’en tirer sérénité et confiance. France Télécom a fait sa pute en faisant en sorte de bloquer cette
courbe sur le facteur dépression, summum de la détresse dans la courbe. Le but ? Se débarrasser des
personnes dont on ne veut plus, et garder celles qui sont les plus aptes à gérer cette position.

appartient.

Apprendre à gérer le stress et les émotions : Goldman (qui n’est pas Jean-Jacques) a travaillé sur
l’intelligence émotionnelle. Le but ? Développer son quotient émotionnel (Q.E)

Pas d’émotion positive ni négative, cela dépend de notre réponse physiologique. L’émotion

est bien gérée ou pas, selon la personne.

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–

La méthode arc-en-ciel (détaillée dans l’annexe à la fin de la fiche)
L’analyse transactionnelle (voir plus bas)
La méthode Belbin : travaille sur le rôle des personnes au sein de l’entreprise : leader,
suiveur… Utilisée pour développer les compétences commerciales au sein de l’entreprise.
Le creative problem solving (cas de conflits au sein de l’entreprise)
L’ennéagramme

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– Hypnose eriksonienne : libérer une personne d’émotions qui la travaillent encore pour

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–

arriver à l’en détacher. Sortir des zones traumatiques.
L’intelligence émotionnelle : mettre les émotions au cœur de notre comportement, les
voir et les gérer.
Le triangle de Karpman
La pyramide de Maslow (déjà vue en cours de vente)
La process communication

 Process communication : 6 personnalités que chacun possède :

Rebelle

Promoteur

Rêveur

Persévérant

Travaillomane

Type
empathique

 La process communication apprend aux personnes à distinguer le type de personnalité

prioritaire. On se rapproche des gens qui ont le même type de personnalités que les autres. Il
y a des gens qui s’adaptent à très peu de personnes car elles ne font pas l’expérience d’un
nouveau type de personnalité. La manière de dire les choses est plus importante que ce que
l’on a à dire.

 Analyse fractionnelle d’Eric Berne :

P(arent) – : parent critique
P + : parent accompagnateur.
Adulte
E(nfant) : deux « moins » : le soumis ou le rebelle. Très antagoniste.

Exemple : si je me fais réprimander par mon manager, je peux avoir une réaction de type E – :

rebelle (« vous n’êtes jamais content ») ou soumis (« je suis désolé, je ferai mieux »). Mais on peut
avoir une analyse fractionnelle, objective, en demandant précisément (et diplomatiquement) à
discuter du problème. Là, le manager peut rester en P -, ou au contraire être plus pédagogue et se
rapprocher d’un P +.

précédemment :

 Puis on passe au PSV : Persécuteur-Sauveur-Victime. C’est le triangle de Karpman évoqué

2 types de croyance :
Limitante : Je ne serai jamais capable…
Facilitante : Se sentir capable de…