INGENIERIE DE FORMATION – Free

 

 

Sandra Gilles – CFMLG 2002/2003
Document : Ingenierie_de_formation

Module R.P. Giorgi

INGENIERIE DE FORMATION
Approche générale

Tout d’abord, qu’entend-t-on par « Ingénierie de formation » ?
D’après Martin Savary (« Formateurs d’Adultes »/ Chroniques sociales 1999),
l’ingénierie de formation c’est l’élaboration d’un parcours de formation pour
une population donnée à partir d’un diagnostique.
Définition AFNOR : « Ingénierie de la formation » : Ensemble des
démarches méthodologiques articulées. Elles s’appliquent à la conception de systèmes
d’actions et de dispositifs de formation pour atteindre efficacement l’objectif fixé.
L’ingénierie de formation comprend l’analyse des besoins de formation, la conception du projet
formatif, la coordination et le contrôle de sa mise en œuvre et l’évaluation des effets de la
formation

La suite de ce document a été réalisée à partir du livre de Jacques Soyer
(« Fonction formation », EDITIONS D’ORGANISATION 1999, Chapitre 8)

Comment analyser une demande et monter une formation efficace ?
« la formation est un moyen de changement parmi d’autres, vaincre la résistance au
changement réclame la mise en œuvre de tous les moyens mis à disposition.
Le formateur doit donc bien identifier tous les paramètres du « système » des formés pour
construire avec eux et leurs managers, un plan de changement dont la formation sera l’un des
moyens.
L’action de formation sera d’autant plus efficace qu’elle aura été montée avec une démarche
systémique (ou globale) »

I – La démarche systémique
Chaque unité de travail peut être considérée comme un système. Un système
quant à lui est un ensemble d’éléments en interaction, organisés pour la
production d’un résultat (produit ou service).

L’ensemble des éléments d’un système peuvent être répartis en 4 catégories
ou 4 sous -systèmes :

la production.

qui vont expliquer comment on va faire pour produire le résultat ou le service

moins formelles qui régissent l’ensemble des personnes constituant le
système : culture d’entreprise, mode managérial, modalités de prise de
décisison…

1 – Le sous-système technique, ie l’ensemble du matériel nécessaire à

2 – Le sous-système organisationnel : i.e. l’ensemble des méthodes

3 – Le sous-système social : i.e. l’ensemble des règles sociales plus ou

4 – Le sous-système humain : i.e. l’ensemble des personnes

rattachées au système

Ces 4 sous-systèmes sont en perpétuelle interaction. L’unité de travail pour
continuer de répondre aux besoins de la structure dont elle fait partie et
poursuivre sa mission, va devoir évoluer pour rester en cohérence avec le
milieu dans lequel elle évolue. Le sous-système qui assure le rééquilibrage le

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plus efficace de l’unité va être le plus impacté par le changement mais son
évolution va entraîner l’évolution des trois autres sous-systèmes. Si un des
sous-systèmes résiste au changement, il y a risque de perte d’adaptation e t le
système entier perd de son efficacité et prend le risque de disparaître.
C’est le responsable de l’unité de travail qui va devoir assurer la convergence
et la cohérence de tous les éléments de son système et va engager l’unité
dans une démarche de cha ngement.

En matière de formation, opter pour une démarche systémique, c’est :
• Considérer que la formation efficace est celle qui va produire un changement des

comportements du formé dans la réalisation de son travail ;

• Admettre qu’il n’y aura changement durable des comportements humains que dans la

mesure où les hommes vivront dans un milieu qui aura lui-même changé ;

• Prévoir que le formé va souhaiter, à l’issue de sa formation, des changements de son

cadre de travail afin de mieux appliquer tous les nouveaux acquis ;

• Rechercher les éléments du sous-système dont les modifications vont favoriser le

• Mettre en œuvre les moyens qui vont aider au maintien des nouveaux comportements des

changement des formés ;

formés ;

• Accorder une priorité aux démarches collectives de recherche d’améliorations par rapport

aux actions individuelles qui relèvent plus de la « formation catalogue »

• A la suite d’une phase d’analyse préalable, accepter que la formation ne soit pas le moyen
le mieux adapté pour obtenir le changement des hommes et donc renoncer à l’action de
formation prévue ;

• Ne pas accepter de répondre à une demande du type « il faut me les former à… », sans

qu’il y ait par ailleurs une analyse sérieuse des trois autres sous -systèmes.

Quels sont les moyens à la disposition du formateur pour combattre la
résistance au changement?

Ł Inscrire l’action de formation dans une opération plus large : un plan

de changement : ce plan de changement doit se faire avec le
management car c’est lui qui va pouvoir mettre en place des
modifications telles qu’une revalorisation du poste à l’issue de la
formation, l’introduction de nouveau matériel au moment le plus
opportun, la délégation de responsabilités….

Ł Faire prendre conscience de l’état de déséquilibre du système : tant
que les personnes se sentent encore en situation d’équilibre, elles
ont peur du changement. Cette prise de conscience peut se réaliser
lorsque l’on recense les besoins de formation : moment où l’équipe
identifie les dysfonctionnements.

Ł Utiliser le stress : il peut introduire des effets positifs sur la volonté
de changer, mais peut aussi être nuisible s’il est trop fort. Les
décideurs pourront introduire un changement nécessaire de façon
progressive de façon à ce que les personnes s’adaptent, grâce à la
formation petit à petit.

Ł Faire participer le personnel à la construction du plan de

changement : ceci permet de faire prendre conscience aux
personnes qu’elles ne sont pas les seules à être dans une logique
d’effort mais que ceci concerne l’ensemble de la structure.

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Ł Mettre en place un groupe de pilotage : la participation à la prise de
décisions constitue le meilleur moyen pour obtenir l’adhésion de
ceux qui les appliquent. Il s’agit d’un groupe (membres de la
direction, managers intermédiaires, futurs formés) qui va suivre,
avec l’aide du formateur, toute la démarche depuis la fixation des
objectifs du plan de changement jusqu’à l’évaluation de ce dernier.
Les membres du groupe de pilotage jouent le rôle de relais vis à vis
des formés qui peuvent leur suggérer des changements.

Ł Faire participer le personnel visé par la formation à la détermination
des objectifs de celle-ci : ceci facilite l’adhésion des personnes ; le
groupe de pilotage peut jouer un rôle de relais des informations
dans ce cas là.

Ł Impliquer les autres acteurs qui influencent le changement :

toujours dans une approche systémique. L’implication peut prendre
diverses formes : la présentation de l’action par le directeur du
secteur concerné ; une information sur les buts visés auprès de
l’ensemble des services concernés ; une formulation préalable de
contrats de changements entre les formés et leur encadrement
direct ; une formation préalable des managers ; animation de tout
ou partie de la formation par les managers ou responsables des
services voisins ; participation des collègues dans la phase
préalable (comme interviewés) ; un rôle à jouer dans l’évaluation de
l’action ; une participation aux travaux de suivi et d’ajustement final.
Le formateur joue alors plutôt un rôle de consultant.

Ł Utiliser la variable temps dans la gestion du changement : formation
distribuée ou concentrée : une formation distribuée dans le temps
permet de voir les effets de changements sur le terrain, le formateur
peut adapter sa pédagogie mais ce type de formation est plus
difficile à contrôler en terme d’absentéisme. Une formation
concentrée permet une plus grande cohésion du groupe (important
pour les formations présentant une dimension « relations
humaines » importante), et plus d’efficacité.

Ł Se servir des modalités de constitution des groupes de formés : en

rassemblant les différents acteurs du terrain.

Ł Veiller à l’atteinte rapide de la masse critique : surtout lorsque

l’action de formation vise un changement de comportement. La
masse critique est un % de la population visée par le changement,
% à partir duquel les personnes non formées modifient également
leurs comportements.

Ł Etablir une évaluation continue de l’action de changement et de la
formation : il s’agit de fournir aux formés un lieu d’expression qui
leur montre dans quelle mesure ils restent acteurs écoutés dans
leurs propositions d’ajustement du plan initial.

Ł Faire l’évaluation finale des actions (plan de changement et de

formation) : feed-back aux formés.

Ł Réaliser les ajustements, retrouver un équilibre : rappels de

certaines connaissances mal digérées par les stagiaires, modifier
certaines méthodes de travail, changer des règles de
comportement.

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Née d’un déséquilibre, la formation produit elle-même du déséquilibre qu’il
faut réduire par les ajustements du cadre de vie des formés. Le suivi de
l’action a pour objet le retour à une situation d’équilibre.
Le formateur est dans cette phase facilitateur et régulateur social. Les
modalités du suivi et du contrôle doivent être clairement expliquées avant
l’action de façon à ce que chacun s’implique dans le rôle qu’on attend de lui.

Malgré son importance, cette phase est souvent négligée ; de plus elle
nécessite une bonne expérience du terrain de la part du formateur.

II – L’analyse de la demande

Quel est l’amont de l’action de formation ? Comment va-t-on s’y prendre ? Quelles sont les
données ou paramètres de l’action à intégrer au cours de la préparation ?

Un premier contact avec le prescripteur permet d’identifier ses objectifs. S’il y
a demande c’est qu’il y a dysfonctionnement. Il s’agit également de s’assurer
du niveau réel du pouvoir du prescripteur et, si nécessaire, faire « monter » le
projet jusqu’à un échelon disposant du pouvoir. Faute de quoi on risque une
perte d’énergie précieuse …et l’échec.
On va s’attacher à faire décrire par le « client » la situation de départ, définie
comme non satisfaisante, et la situation souhaitée. On ne se laissera pas
enfermé dans la solution toute trouvée par le prescripteur.
Type de questions posées :

• Quel problème voulez-vous résoudre ?
• Quelles sont les différences essentielles entre la situation actuelle et

celle que vous souhaitez ?

• Décrivez-moi la situation idéale visée ;
• Qu’est ce qui vous permettra de dire que l’action aura été réussie ?
• Quels sont les comportements que vous voulez observer à l’issue de

l’action ?

Le second travail de la personne chargée du montage de l’action sera de
rechercher (ou faire rechercher) des solutions, d’autres moyens de parvenir
aux résultats escomptés. Elle questionnera sur les solutions que l’on peut
trouver dans les domaines suivants :
Ł les moyens matériels
Ł les méthodes
Ł les modes de gestion des moyens humains
Ł les modes de management
Ł l’information et la formation

La question fondamentale est ici : la formation est-elle le bon moyen par
rapport aux buts visés ?

Apres avoir écouté le demandeur et avoir déterminé avec lui que la formation
peut être, en première analyse, un moyen d’action efficace, il s »’agit de faire
l’analyse du système client.

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LE SYSTEME DE
CLASSIFICATION
DES EMPLOIS
(sa flexibilité ?)

LA CULTURE DE
L’ENTREPRISE

LES EMPLOIS
(leur évolution)

LA DIRECTION
(son implication)

LE SYSTEME ENTREPRISE

Une enquête est réalisée sur le terrain, dans un premier temps on identifie les
différents éléments du système client : interviews individuelles et de groupes,
auprès de la hiérarchie et auprès des personnes travaillant en relation avec
les personnes à former.
L’enquête se poursuit par une rencontre avec quelques-uns des futurs formés
et par une observation directe sur le terrain. L’étude des enjeux de chaque
acteur et celle de la culture du secteur complètent l’analyse qui précède ; il
s’agit de déterminer les chances de succès de l’opération de changement.

Le schéma ci-dessous résume les principaux éléments à prendre en
considération :

LE MARCHE
INTERNE

(ses évolutions)

LES PROJETS DE

L’ENTREPRISE

LA POPULATION A
FORMER

LE SYSTEME DE
COMMUNICATION

Les objectifs de
l’action

L’ACTION DE
FORMATION

SES REGLES
SOCIALES

LE SYSTEME
FORMATION

Ressources
humaines

Politique de
formation

Moyens pédagogiques

LE SYSTEME CLIENT

SON PERSONNEL

SES METHODES

SES OUTILS

LA SITUATION
ECONOMIQUE DE
L’ENTREPRISE

LE SYSTEME
D’APPRECIATION

LE MARCHE EXTERNE
(ses évolutions)

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Les réponses à l’enquête vont donner des indications sur les effets des
changements envisagés : les modifications éventuelles de la répartition des
pouvoirs.
Il s’agit de déterminer à qui le changement profitera et, pour augmenter les
chances de succès, d’essayer de construire une situation nouvelle à laquelle
chacun trouvera des avantages.
Les questions suivantes peuvent servir de guide :

Ł dans quel sens s’opèrent les modifications des rapports de

pouvoir?

de sa hiérarchie?

de l’unité ?

Ł est-ce plus favorable globalement pour l’unité?
Ł le changement réduit-il les incertitudes du personnel concerné ? Et

Ł Augmente-il son a utonomie ? Et celle de ses managers ?
Ł Le changement introduit-il plus de coopération entre les individus

Ł Le changement réduit-il les conflits, les méfiances ?
Ł Qui soutiendra le projet ? Qui en tirera des bénéfices ?
Ł Qui freinera le projet ? Qui perdra du pouvoir ou qui n’en gagnera

pas autant que les autres ?

A la suite de cette analyse, nous pouvons :

• Confirmer ou non que la formation est un moyen pertinent pour la

résolution du problème ou la recherche d’amélioration ;
• Lister toutes les autres solutions en dehors de la formation ;
• Et monter les évolutions qui devront accompagner le changement des

futurs formés.

Nous aboutissons à une proposition d’action à faire auprès du prescripteur.

III – Le plan de changement

S’il y a confirmation que la formation est un moyen pertinent, une proposition
d’action peut alors être communiquée au demandeur, elle comportera :

• Une description du contexte avec son historique ;
• Un rappel du but visé ;
• Les diverses solutions possibles dont la formation ;
• Le(s) p ublic(s) visé par le plan de changement et par la formation ;
• La démarche que compte utiliser le formateur pour déclencher

l’adhésion de formés (simple information, participation à la construction
pédagogique, participation à l’élaboration du plan de changement,
mise en place d’une formation-action, etc.…)

• Les éléments du plan de changement à mettre en place ;
• Les objectifs de formation pour chaque public ;
• Les éléments matériels et budgétaires propres à l’action de formation ;

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• Une proposition de mode d’évaluation du plan de changement et de la

formation

• Des recommandations sur les conditions de réussite

Une proposition de stratégie de changement est proposée.
Pour chaque changement, les acteurs et décideurs sont identifiés.
La formation fait partie des actions décrites dans le plan de changement :
seront définis des objectifs de formation, un groupe responsable de sa mise
en place (dont la personne chargée d’écrire le cahier des charges de la
formation), de son suivi, de son évaluation, des échéances seront fixées.

Le plan de changement est-il incontournable ?
La réponse est oui pour la grande majorité des actions, on peu toutefois imaginer que dans un
certain nombre de cas, il ne s’impose pas. Il s’agit des situations où la motivation des formés
peut être d’emblée obtenue par une simple information sur l’action : formation uniquement
technique, suite à l’arrivée d’un nouveau matériel.

IV – La conception du cahier des charges de la formation

Il s’agit d’un document qui va expliciter toutes les données nécessaires au
montage pédagogique de la formation. Il est destiné au concepteur du face à
face pédagogique qui va effectuer une prestation de service (pouvant être
interne ou externe).
Le cahier des charges va successivement aborder les points suivants : les
objectifs de la formation, les buts secondaires à intégrer, les conditions de
réalisation, les modalités de suivi et d’évaluation.

Les objectifs de la formation :
La personne qui rédige le cahier des charges reprend les objectifs de
formation définis dans les phases précédentes. Elle précisera, avec les
acteurs concernés, les indicateurs mesurables ou observables qui
permettront d’évaluer l’atteinte de ces objectifs.

Les objectifs secondaires à intégrer :
Il s’agit d’objectifs que l’on va retrouver dans la politique de formation de
l’entreprise ou dans la politique managériale de l’entreprise. Par exemple, la
formation doit développer l’autonomie des formés, la formation doit être un
lieu d’échange et de décloisonnement, la formation doit aussi être le lieu de
développement d’un management participatif…

Les conditions de réalisation :

– Tout d’abord, la mise en place de la formation doit respecter

l’ensemble des politiques de l’entreprise.

– Quels sont les contraintes budgétaires : quels sont les moyens
financiers mis à disposition, peut-on rentabiliser des moyens
pédagogiques en interne ? Faut-il envisager une renégociation
des budgets.

– Quelles sont les conditions matérielles ?On se posera la

question des effectifs (totaux et par formation), de la population
concernée, le temps total consacré à la formation, la répartition

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dans le temps de la formation, la réalisation pendant le temps
de travail ou pas, le respect de certains délais, la coordination
avec certains événements (arrivée de matériel, autres phases
du plan d’action.. ;), le matériel pédagogique, les horaires, la
restauration, les déplacements, les locaux à disposition, le lieu
de la formation.

– Les conditions psychologiques : il s’agit de voir comment les

futurs formés ont été impliqués dans la définition des objectifs
de la formation et quel est leur niveau de motivation pour
participer à cette action de formation. Si le niveau de motivation
est faible, on pourra proposer la renégociation des buts des
actions ou renégocier les moyens, ou trouver des solutions aux
problèmes rencontrés…

– Les conditions pédagogiques : quels sont les domaines de la
formation, les contenus ; quel est le potentiel pédagogique de
l’encadrement ? Quel est le niveau d’homogénéité des groupes
de formation (en terme de connaissance, de niveau
hiérarchique, d’appartenance à différents secteurs…) ; y-a-t-il
des recommandations particulières aux formateurs.

Les modalités de suivi et d’évaluation :
Une régulation de l’action sera-t-elle mise en place ? Par qui ? Comment
fonctionnera-t-elle ? Comment fonctionnera le suivi de la mise en
application ? Qui en sera chargé ?
Seront précisées les modalités d’évaluation des objectifs de formations et des
objectifs finals. Ces travaux sont réalisés par la hiérarchie et quelques futurs
formés, ou validés par eux.
Pour l’évaluation il s’agit de définir très clairement les critères qui permettront
de dire si l’action a été une réussite ou un échec. Il faut pouvoir répondre
positivement à la question : « les problèmes identifiés au départ de l‘action
ont-ils disparu ? » ou encore « l’amélioration envisagée est-elle obtenue ? »
Pour les objectifs de formation on définira comment se fera l’observation des
nouveaux comportements sur le terrain.

* Voir en Ingenierie_pedagogique_annexe1, un exemple de cahier des
charges de formation

V – Le montage pédagogique de la formation

A partir du cahier des charges, le formateur formulera les objectifs
pédagogiques des différentes séquences de formation.
* Voir en Ingenierie_pedagogique_annexe2, un exemple de formulation
d’objectifs pédagogiques

Il peut être intéressant de mesurer le niveau des personnes à former, et de le
mesurer au niveau que l’on souhaite atteindre. Ceci permet de mettre en
place un type d’évaluation de l’action de formation mais surtout d’adapter les
groupes de formation.

Le découpage du contenu :

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