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L a t ra n sfo r m at i o n d u d é p a r te m e nt S I T
e st u n ch a nt i e r e n co u rs , l i é à ce l le d e
la R AT P ; sur demande du CDEP, le cabinet
Emergences a réalisé en 2011 une expertise1
sur les enjeux et les effets organisation-
nels de ces transformations. Si celles-ci
visent à changer l’organisation de SIT, sa
logique de métier et son modèle de perfor-
mance, elles ne s’inscrivent pas dans un
projet clairement délimité.
SIT face à ses transformations
D
epuis vingt ans les systèmes
d’information (SI) et tech-
nologies de l’information (IT)
sont au cœur des transforma-
tions des grandes entreprises
qu’ils outillent et accompa-
gnent dans leur recherche de
gains de productivité. La filière
SI/ IT n’a pas échappé à ces évo-
lutions et elle est l’objet d’une re-
fonte de son organisation.
Ces transformations trouvent au
sein de la RATP un écho plus tar-
dif et toujours d’actualité. Les
nouvelles missions données à SIT
sont inscrites dans la note géné-
rale de la présidence n° 5736
datée du 1er décembre 2008, qui
se conforme au plan d’entreprise
2008-2012. Si les 22 chantiers du
plan impliquent pour leur réalisa-
tion une contribution des grandes
fonctions support de l’entreprise,
le n°6 « définir un schéma directeur
des SI » concerne directement
SIT. En outre ses contrats d’ob-
jectifs 2010 et 2011 se réfèrent
aux chantiers 1, 2, 12 et 14 du plan
d’entreprise.
Les modifications d’une année sur
l’autre de ces contrats témoignent
de cette évolution constante, à la-
quelle le Schéma Directeur des SI,
les projets SI et l’organisation qui
les prend en charge, n’échappent
pas non plus. Ainsi le contrat d’ob-
jectifs 2011 intègre celui, nou-
veau et majeur, d’adaptation de la
plupart des SI de gestion à la sé-
paration comptable entre GI et
OT. Mais ce sont sur les questions
d’exploitation et de maintenance
que les évolutions sont les plus
nettes : le contrat 2010 prévoyait
le transfert de l’activité éditique
vers ESP ; le contrat 2011, quant
à lui, prévoit le transfert d’un cer-
tain nombre d’activités de main-
tenance technique vers EST et
M2E. En outre il élargit le péri-
mètre de la reprise des activités
bureautiques du département
M2E à d’autres comme ING ou
MOT.
Vers une
« vraie » DSI
Face à la transformation de la
RATP, le département SIT af-
firme vouloir se recentrer sur le
cœur de métier d’une direction
des
systèmes d’information
(DSI) : organisation de type in-
dustriel, fourniture de systèmes et
8
CONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012
>départementSIT
Depuis janvier 2010 le département SIT s’est réorganisé en 4 unités opérationnelles (A2I Architecture et Infrastructure Informatique ; CPS
Conception et Production de Systèmes ; ETI Environnement de Travail Informatisé ; OSC Opérateur de Services de Communication) et
en 5 groupes de soutien (S&P Stratégie et Pilotage, COM COMmunication, CDG COntrôle de Gestion, RHC Ressources Humaines &
Compétence, et HAM acHAts et Marchés).
« Au sein de la RATP, le département SIT exerce une fonction de stratégie et de pilotage
auprès de l’entreprise et une activité de centre de services auprès des métiers et des
salariés de l’entreprise »
de services, anticipation des be-
soins des clients. Dès mars 2009,
le document Définir l’offre de ser-
vices SIT en 2012 constitue la
feuille de route de la transforma-
tion de SIT. Il s’agit de :
– rétablir le lien amont-aval
(renforcer les équipes d’urba-
nistes et d’Assistance à Maîtrise
d’Ouvrage),
– modifier le périmètre de ses
activités (sortir celles d’ingénie-
rie ou de maintenance d’équipe-
ments techniques, mutualiser les
activités IT assurées par d’autres
départements – cas des Assistants
Bureautiques Locaux -, réintégrer
les 400 « mini-SIT » sous MOE
locale)
– clarifier ses missions, notamment
définir une offre de services et
proposer une interface unique
pour chaque famille de clients et
pour chaque type de services SIT.
Dans sa marche à la normalisation
marchande, SIT ne part pas de
zéro : il dispose déjà d’activités ex-
ternalisées (développement et
maintenance applicative), de pro-
giciels pour les grands systèmes
tertiaires, et de méthodes et ou-
tils (lexique ITIL, Astrid) propres
à une détermination des coûts
réels des activités SI/IT.
Au 1er janvier 2010, SIT s’est doté
d’un organigramme compatible
avec sa feuille de route ; il s’agit
d’une structure transversale qui
maîtrise les systèmes de bout en
bout et segmente les fonctions as-
surées par les différents métiers SI
selon la logique de points d’en-
trée uniques. Cet organigramme
met en place les nouvelles unités
et groupes de soutien S&P, A2I,
CPS, OSC et ETI selon le tableau
ci-après.
A cette date la direction annonce
d’éventuels changements de rat-
tachement organisationnel et non
d’activité pour les agents. Mais les
déménagements de plusieurs en-
tités et le contenu du SDRH
2010-2012 prouvent le contraire.
En particulier la mutualisation
des supervisions à CPS, et l’élar-
gissement de la sous-traitance de
la maintenance bureautique à ETI
mettent en jeu des questions d’or-
ganisation du travail. Si la création
de l’unité CPS, intégrant ingénie-
rie et production, est conforme à
la feuille de route, le projet va
plus loin et met à plat l’organisa-
tion de la production elle-même.
Ainsi la décision de créer un Front
Office unique (en charge du fonc-
tionnement opérationnel des
systèmes) se traduit par le regrou-
pement en mars 2010 sur le site
de Noisy des équipes de Neuilly
sur Marne et de Belliard. Or cette
mutualisation conduit in fine à
la banalisation de la supervision,
l’intensification et la perte d’inté-
rêt du travail, et l’orientation des
superviseurs, polyvalents, vers le
métier d’analyste d’exploitation,
spécialisé
fonctions
sur des
d’amélioration ; au risque, pointe
Emergences, de perdre l’aspect
connaissance des systèmes.
A ETI, il y a la volonté de se re-
centrer sur les activités purement
informatiques ; celles de mainte-
nance bureautique sont donc
l’objet d’un chantier de sous-trai-
tance et de mutualisation aux mo-
CONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012 9
SIT face à ses transformations
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tifs de gains de productivité et
baisse des coûts. La direction SIT
va plus loin en combinant ce
chantier avec celui de la mise en
place des gestionnaires bureau-
tiques mutualisés (GBM), et avec
celui de la mutualisation des fonc-
tions bureautiques du réseau ABL.
Si l’objectif de SIT est de dédou-
blonner des activités, les ressources
sont elles aussi mutualisées et di-
minuées en termes de nombre de
postes d’ABL2.
Le SDRH 2010-2012 de SIT
nous renseigne sur l’évolution de
la structure des effectifs : la part
des cadres est volontairement ren-
forcée au détriment des opéra-
teurs (respectivement 38% et 14%
en 2005 ; 48% et 7% en 2011).
« SIT souhaite à terme ne conserver
que des cadres (…) la catégorie opé-
rateurs est vouée à disparaître de
SIT » affirme Emergences. En
matière d’emplois et de compé-
tences le SDRH mentionne une
polarisation accrue sur des mé-
tiers à très forte qualification, par
Structure catégorielle et moyens
humains au 31 janvier 2011
Cadres
355
48 %
Opérateurs
51
7 %
Maîtrises
337
45%
• effectif administré : 743
• moyenne d’âge : 42,2 ans
• 20% des recrutements cadres de l’entreprise
Source : UrbanWeb
ila voie suggérée de la formation
et du recrutement externes, et le
besoin croissant de pilotage des
fonctions liées à l’exploitation et
à la maintenance informatique et
télécoms. Mais le SDRH ne pré-
cise pas comment les nouvelles ac-
tivités seront organisées.
Transformations
au fil de l’eau
« La transformation procède donc par
étape et au fil de l’eau, à partir d’une
feuille de route obéissant à une straté-
gie d’entreprise déterminée, dont la
mise en oeuvre à SIT est confiée à l’en-
semble des unités, sous le contrôle de
la Direction. » analyse Emergences.
Pour les experts cette méthode
« des petits pas » vise à répondre
à des interlocuteurs et des enjeux
différents : d’un côté la direction
RATP à qui SIT doit montrer sa
plus-value par rapport à une SSII
externe, de l’autre les agents et
élus auprès de qui SIT veut mi-
nimiser la portée des modifica-
tions engagées. Pour la direction
il s’agit notamment d’homogé-
néiser la culture professionnelle
des agents (objectif avoué du re-
groupement des supervisions de
Belliard et de Neuilly), voire de
maîtriser le calendrier d’éven-
tuelles négociations sur les évo-
lutions des conditions de travail.
La démarche de conduite de
changement passe mal, car cha-
cun comprend combien cette
transformation est structurelle et
profonde. La signature en no-
vembre 2011, après six mois
d’âpres négociations, d’un proto-
cole d’accord sur l’accompagne-
ment social de la transformation
à SIT témoigne des difficultés
de la direction à reconnaître les
impacts de cette réorganisation
et des compensations aux agents
(tableaux de rémunération et re-
traite, mobilités, enveloppes des
points de parcours notamment).
Emergences a identifié plusieurs
facteurs de risques psycho-so-
ciaux potentiels. Incompréhen-
sion et anxiété trouvent leurs
sources dans les situations décrites
de perte de la reconnaissance du
travail, procéduralisation, dévita-
lisation des collectifs de travail,
notamment. Malgré la signature
récente d’un accord sur la pré-
vention des risques psycho-so-
ciaux à la RATP, les partenaires
sociaux ont rappelé en séance
CRE du 30 novembre les diffi-
cultés de négociation de ce texte,
et leur vigilance quant à sa mise
en application.
La mise en œuvre d’une organi-
sation transversale avec des points
d’entrée uniques ouvre la possi-
bilité à l’entreprise de se séparer
des centres de services ainsi consti-
tués et s’affranchir de certaines
contraintes associées (liées au sta-
tut du personnel notamment).
Quel avenir
pour SIT ?
Si les experts d’Emergences écar-
tent la faisabilité d’une externa-
lisation totale en raison de la forte
composante métiers des applica-
tions, ils précisent que certaines
activités pourraient être externa-
lisées, comme ce fut le cas pour
l’assistance utilisateurs de premier
niveau et pour la maintenance
bureautique (en cours). Mais ils
rappellent que toute séparation
impliquerait d’importants pré-
requis en termes de renforcement
de la gouvernance du SI, de ma-
turité de la normalisation mar-
chande, et qu’il est donc à ce jour
prématuré d’envisager un tel
chantier.
En revanche une option plus cré-
dible à court terme serait une fi-
lialisation partielle de SIT (à
l’instar de la filiale d’infogérance
créée par la SNCF avec IBM). En
particulier l’unité OSC « semble
détachable de SIT »
analyse
Emergences, tant sa configuration
et son expérience confortent son
positionnement comme fournis-
seur de services télécoms pour le
marché extérieur au transport ur-
bain. Sa sortie concernerait alors
près d’un tiers des effectifs (217
agents sur 751 en mai 2011).
[Laurence Bourguignon]
(1) RATP : la transformation du département
SIT, Emergences, juin 2011.
(2) cf. le vœu adopté par les élus du CRE
en séance le 10 novembre 2011.
Effectifs au 31 janvier 2010, hors groupes de soutien
RHC, HAM, COM et CDG.
Nouvelles entités
API
ESI
IET
IST
Anciennes entités
TOTAL
122,5
111
239,5
6
21
20
2
6
229
136,5
11,5
1
SIE
13
62
136,5
229
12,5
679,5
A2I
CPS
ETI
OSC
S&P
TOTAL
Source : expertise Emergences
10
CONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012